到目前为止，国内真正能够有效的让“绩效管理”发挥效果的企业，可以说是凤毛麟角。原因何在呢?当然是在认知、目的、与操作方式上，都有严重的错误。

　　首先，我们要明白，绩效考核与绩效管理不是同一件事情。绩效考核只是绩效管理的一项重要工作，但不是全部的工作。许多企业往往认为绩效考核就是绩效管理。

　　其次，我们要对“绩效管理”的目的一清二楚。绩效管理的目的有下列几项：

　　1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

　　2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

　　3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价(绩效考核)。

　　4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

　　5. 透过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

　　6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

　　7. 采取PDCA的循环方式，不断完善绩效管理体系运作。

　　最后，就是绩效考核的“操作方法”了，这也是多数企业找不到头绪的问题。虽然都有一套“理论上”的考核制度，但是在实施后的效果，不但达不到预期的目的，反而引来一大堆负面的问题，尤其是员工的抱怨与抗拒。

　　以“平衡计分卡”的考核模型来说，其实懂得原理的人已经不多，在这些自认为了解的少数人中，真正会操作更是少之又少。即使是较为简单的“目标管理”式的考核制度，也只能针对特定的目标进行评价，无法达到整体的平衡管理，最后依然是无法达到企业绩效管理的目的。而且这世界上，没有单项的模型，可以用来操作绩效考核，因为它们都有不足与缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“综合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能达到取长补短的效果。

　　最正确的绩效考核操作方式，必须掌握下列的法则：

　　1. 先判别自己的企业属于什么层次(管理制度与实践，都很卓越，或不一致，或皆有明显缺陷)。

　　2. 判别企业目前的行政效率程度(完全自动化、局部自动化、基本手工化)。

　　3. 按照企业的现状，采用不同的绩效考核模型(BSC综合型、目标管理综合型、异常管理综合型)。

　　4. 一切的运作，必须采用自动化(电脑化操作)。

　　5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原则也要合理。

　　6. 考核的项目、评分方式、阶段性标准，都要符合“合理性”、“可操作性”。

　　7. 考核的结果，必须与员工利益结合，产生“棒子”与“胡萝卜”的效应。

　　8. 要经过试算、试运行、调整期几个阶段，最后进入常规的PDCA状态。

　　至于各类“综合型”考核方式，其操作细节属于专业层次的问题，将安排在其他文章中叙述。