领导者和管理者好像缺少明确的界限。但人们似乎更热衷做一位领导者，而非管理者。管理者更像一个过渡地带，生活在高管和员工之间压力产生的紧张中。但实际上，他们应该是企业隐性权力和影响力的中心，而不是组织瘦身时可以被牺牲的对象。

　　大量研究已经表明，糟糕的一线管理者对组织绩效有着非常负面的影响。通过在22个国家/地区完成的实证性研究及其相关咨询经验，结合英特尔、西南航空等案例分析建议，韬睿惠悦建议重新定义管理者并构建了新的管理者绩效模型，以此让管理者成为组织追求竞争优势的中心。

　　Q：为什么要重新定义管理者？

　　A：早期对中层管理者的界定是，从初级管理者那里收集并整理信息，监督下属的活动，再向高层管理者汇报。但是，随着组织结构的日益扁平化，这些对应的职责也逐渐被电子商务系统接管。在公司利润下滑后，大多数中层管理者被裁减。

　　我们认为，公司的一线管理者是战略成功的中心，他们直接领导个体，发展每个下属，并确保每个人都能够执行组织使命。

　　Q：“管理者的悖论”是指什么？

　　A：成为管理者是职场上升的期待，但不少人面临晋升到管理层时，却选择了逃避。一位咨询顾问的报告中指出，在一组客户中，超过1/3被晋升到管理岗位的工程师，在不到6个月的时间内又回到了原来的岗位。管理者面临的压力让他们选择了逃避。《2012年韬睿惠悦全球员工调查》显示，不到2/3的企业认为他们的一线管理者能够有效履行职责；同时，员工也不愿转任到管理岗位。这种逃避导致了管理者的“短缺”，所以需要重塑、培养真正的管理者。

　　Q：重新定义的管理者的角色包括哪些内容？

　　A：有效的管理者是：雕塑家—设定

　　适合个人需要和组织需求的工作角色；催化剂—在工作场所产生影响，但不直接参与；指挥家—精心安排他人的努力和环境，让他们发挥最大的功效，而不是亲力亲为；经纪人—获取资源和创造使人们更加有效的内外部关系。管理者最重要的使命是营造环境，营造任务环境、学习环境、奖励环境和变革环境，让员工受益最大化。管理者的成功取决于下属，而非“上司”。所以，高效的管理者会通过为员工扫除障碍、提供机遇、与员工建立关系的方式向员工曾权赋能并激励他们。“幕后管理者”更能阐述这一角色。

　　Q：新的管理者绩效模型是什么样的？

　　A：从咨询经验和不同案例中，我们总结出了一套绩效模型，其中包含五个要素：执行任务、发展人才、促成交易、激励变革、真实和信任。这里的促成交易主要是指管理者对员工在薪酬激励上的影响作用，从薪酬、认同、内在满足等多方面提升员工敬业度。真实和信任，则是支撑其它四要素构建这一模型的行为基础。