随着内地各种类型的超市和卖场的崛起，以及面对电商的压力，竞争十分激烈，大中城市零售市场已趋饱和，海外在华的零售业巨头沃尔玛、家乐福、乐购也都在紧缩，关闭部分卖场，因此零售业纷纷在寻求突围之路，国内一些知名的百货店，如天河城百货，友谊商店，摩登百货等纷纷开辟奥特莱斯商场，希望依托新的零售渠道，摆脱困境，因此，此时此刻，实有必要探索零售业的渠道变革之路。

    请看沃尔玛这个超级卖场是如何变革的。除了关闭一些效益不佳的沃尔玛超市，重新调整商场布局外，沃尔玛另一个模式的超市，山姆会员店，恰如一匹黑马在中国市场开始火红起来，这个每年要向会员收费150元的山姆店在苏州开业当天，就已售出2万多张会员卡，目前山姆店在中国已拥有110万以上的会员，单纯这一项收入每年就达2亿元，那么山姆店的吸引力究竟在何处？它又是如何突破国人对150元入会费这道心理上的门坎的。

    首先，看它的走位，山姆会员店的目标市场是高端消费人群，这个人群不会在乎这点会员费的，从统计数字来看，有70%以上的顾客是开车来的，既然是针对开车一族，因此商场位置可以选在城市郊区，但是为了保证要有足够的顾客，它规定在开汽车方便到达的距离之内，要有50万个潜在会员，那么，像番禺吉盛韦邦地段是个理想的地点，那里有华南板块数十万人的居民，从广州驾车过去也很方便，那么山姆会员店又是如何吸引高端人群的？

    山姆会员店的竞争优势就是精选的商品和性价比。营销中有个真理，就是过多的选择等于没有选择，特别对于时间特别宝贵的高端消费者，时间的机会成本是很高的，因为他们的时间可以创造更多的价值，在山姆店两万多产平方米只有4000多种产品，而一般大卖场产品数量达2-3万种，这样就免除了顾客选择商品的困惑，只有几种选择，令顾客很快就可作出选择，同时每减少一种产品，还可减少采购、配送、收货、上架的成本，这样就可降低销售价格。由于多年经营积累的数据系统，山姆店会采购会员购买频率最高的产品，这样货品流转速度快，成本进一步降低，令商店和顾客得到大家都赢的结果。

    山姆店受高端消费者欢迎的另一个重要原因就是标准化带来的高品质。

    特别对于变质的食品，保证品质对于挑剔的高端消费者是极其重要的，山姆店有一个完整的标准化管理的规则，以香蕉为例，同样的香蕉，成熟度正好的产品，到下午就可能过熟了，山姆店对香蕉的生熟程度采用标准化的色卡管理法，失分7级，收货时只收4级，大部分已变颜色5级，整体变黄色但两端仍为绿色的两种香蕉。高品质的产品，已成为山姆会员店的一个重要竞争优势。

    实践证明，2012年在中国的8家山姆店已占沃尔玛中国区销售额的10%，也就是说1家山姆会员店顶5家沃尔玛购物广场，相比起只能吸引更低端消费人群的沃尔玛，针对高端消费群体的山姆会员店将会成为沃尔玛重要的扩张业态。
上述所说的是大卖场业态的变革，那么对于品牌运营商来说，又是如何进行渠道变革的？

    营销的渠道是多种多样的，成功的企业不会单纯使用一个渠道，而是针对不同的目标群体，设计一个渠道体系，著名品牌耐克就是一个杰出的案例。       

    1、 耐克专业运动品牌店：为专业人士提供新的系列产品；       

    2、 耐克普通运动品牌店：销售各种款式的运动产品；       

    3、 百货店耐克专卖店：只销售最新款式的运动产品；       

    4、 大卖场：主要销售各种折扣产品；       

    5、 耐克旗舰店：汇集和展示各种耐克产品；       

    6、 工厂剩余品店（奥特莱斯店）：减价销售或抛售过剩或过时产品。

    根据产品特点和价格不同，通过六种不同的零售终端进行销售，为了渠道冲突，在一个城市，耐克公司要限制商店的数量来销售其产品。耐克的不同业态销售模式，特别适合国内一些著名品牌的销售，但是目前大部分品牌的销售渠道，都没有对消费群体细分和定位，例如大多喜欢用耐克第六种销售模式，这样做弊端甚多，一方面根本没有细分，造成同质化，另一方面大卖场中，各种品牌产品都在奥特莱斯销售，会造成一些劣质产品冲击品牌产品，形成劣币驱良币的结果。

    在产品过剩的时代，零售业渠道变革尤为重要，变革的要点就是渠道业态的速度 ，像山姆会员店及耐克各种形式商店一样，对顾客群细分及定位；此外是通过营销管理为目标群体提供精选商品，提高产品品质及性价比，通过制造差异避开同质化赞成的低价竞争。这些变革对于潜入同质化泥潭的大部分企业来说，尤为重要，与其把所有精力和资源放在推销上，不如尝试着进行变革，变革会有风险，但带来的却是美好的未来。