保持并发扬创业精神，是新经济时代企业取得动态竞争优势的关键所在。管理者必须将以创业、创新为核心的创业精神与强调专业化、规范化的专业管理结合起来，在公司内部培育创业文化，以使创业管理成为企业主要的动态能力。
在知识经济时代，产品市场的生命周期缩短。这是社会转型、技术进步速度加快、竞争激烈、环境趋于动荡复杂综合作用的结果。随着经济转型和社会变革，环境中的异质性因素日益增多，因素的变动频率日益加大。在动态复杂环境下，规模优势只是一个方面，更重要的是速度与创新。
在这种环境下，企业将经营重点转向如何快速进入和退出市场，迅速推出再升级产品。产品生命周期的前端成为竞争的关键；新事业、新产品策略等成为管理的重点。换言之，企业的竞争优势，越来越取决于能否发现真正有潜力的市场机会，谋划独一无二的商业创意，并以理性的冒险来超前行动。这些特征正是具有创业精神的企业所必备的本质特征。
因此，无论大公司还是中小企业，保持并发扬创业精神，是新经济时代企业取得动态竞争优势的关键所在。在今天竞争日趋激烈的环境下，企业与经济的发展需要更多具有创业精神的职业经理人或者说企业家型管理者。管理者必须将以创业、创新为核心的创业精神与强调专业化、规范化的专业管理结合起来。
现存企业特别是大公司面临的挑战，便是使侧重于稳定和控制甚至是规避风险的传统管理富有创业精神，代之以变革式管理，在公司内部培育创业文化，以使创业管理成为企业主要的动态能力。
公司创业五要素
长期以来，创业被解释为建立新组织、创办新企业，多集中在个体创业范畴。20世纪80年代末开始，全球许多著名大公司纷纷开始“公司创业”，其共同特点就是采取革命性行动来培育企业的创业精神，恢复小企业般的活力和柔性，增强企业的创新能力。创业从此不再是新建小企业的“专利”，现有大公司也需要通过公司创业进行“创造性破坏”和新资源的组合，以应对动态复杂环境。
创业活动是一种集中于机会而不是资源的行为，是在不确定因素作用下企业家与环境主动互动以实现特定目标的复杂过程。对于新创企业来说，如何让具备企业家素质的经营管理者保持强烈的进取心，或者说，不让创业精神伴随着企业规模的扩大而被不断淡化甚至泯灭，是企业界普遍关注的现实难题。事实上，没有哪一种既定因素可以使企业成为成长的永动机，初期创新的推动力量会随消费者熟悉程度的增强和竞争对手模仿行为的增多而减弱；在缺乏资金、技术、人力资源和组织保证的情况下，新创企业的创新业绩会减弱。此时，企业的创新机制需要从企业家个人行为转变为组织行为。
公司创业是大公司采取变革和创新的系统方法。其突出特点一是由组织而非个人表现出来的企业家特征；二是这些特征转化为企业绩效是依靠组织而非个人的力量。它可以存在于各种组织，强调的是在现有组织基础上的创业精神与创业行为，是与某一个现有组织相关的个人或者团队创建新组织或者在该组织内更新和创新的过程。它的效果主要取决于五个关键内部变量：高层管理团队、战略、组织结构、组织文化和管理过程。这些变量与公司绩效密切相关。只有这五个方面准确地与组织的创业导向保持一致，公司才可能有效提高组织绩效。
这种公司与传统管理型企业有明显的不同。创业管理型企业的战略，受到新的市场机会的驱动，很少考虑机会所需的资源，总是迅速利用机会，随时评估收益。他们对于资源的所有权不是很在意，而是关心使用权，因而善于利用外来资源发展机会，分享利润。而传统管理型企业需做大量的调查、评估和数据采集工作，总是侧重于对现有资源的有效利用。
创业管理型企业具有合理的管理结构，充分利用内外网络，以获取信息和资源，为企业创造新的价值。一般是将员工报酬与其创造或发现的机会相挂钩，员工自由积极地尝试潜在的机会并能获得相应回报。这种企业有很强的快速发展的愿望，会建立一种机制激励员工发挥热情和创意，以有利于新产品的研发。而传统管理型企业倾向于以稳健步伐缓慢发展，创意多是围绕已有资源展开，因此也偏爱效率，其管理者和员工的薪酬与他们掌握的资源绩效挂钩，并存在严格的责任制度。
总的来说，公司创业具有以下五个要素：
●创新性。它反映组织脱离原有技术或业务，从事和支持新理念、新试验以及形成新产品、新服务和新技术创造过程的基本倾向，可分为产品——营销创新和技术创新。
●自主性。个体或团队提出建议和愿景并独立执行，这是追踪机会和自我指导的意愿。
●风险承受。风险承受是指管理人员委托代理高大规模风险资源的意愿程度。创业型企业常具有风险承受的行为特质，如承受巨额债务、接受大规模资源的委托代理，以期在市场中把握机会获取高回报。
●积极主动。它是指对未来问题、需求和变化的预期行动，是公司创业的关键要素，因为它隐含了向前看的观点，并伴随一系列的创新活动。
●竞争进取。它是指公司直接向竞争对手挑战，以达到提升其竞争地位的目标倾向，即超越行业内竞争对手的倾向。虽然竞争进取与积极主动有着紧密的联系，但二者存在明显的区别。积极主动指适应市场机会，塑造环境、影响趋势，甚至创造需求而掌握主动权，择机而动满足需求；竞争进取指公司为适应竞争对手，对市场中的机会和趋势作出反应，更多地进行需求竞争。
这五个要素，在创业型公司中是否会同时呈现，目前并不清楚，但有一点可以肯定：所有创业型公司的共性是创新。创新是指新产品、新技术、新系统、新流程、新资源和新能力导入公司或市场之中，是创业的核心，所有类型的创业都基于创新。创新是公司创业结构的中心点，而其它创业维度是创新的前因变量、结果变量或相关变量。如果没有创新，即使其它维度存在，也不能称之为创业。
以人为本：公司创业领导力
创业研究表明，至少有以下四个条件会促进创业：
●创业愿景的构建和沟通。高管人员在其中发挥着重要的引航作用。
●对创新的培养和支持过程。如产品设计、开发和商业化的快速反应系统，鼓励推出新产品和新事业的创新机制。
●为创业活动提供充足的资源保障和专家支持。包括企业通过参与式决策和透明化沟通确保组织对变革的敏感。
●具备有利于持续探索和更新观念的能力。如通过鼓励下属不断试错，来强化员工参与度和信息渠道多元化，增强企业对模糊性问题的分辨能力。
以上四个条件的实现，都需要企业领导者具备持续发现和运用竞争机会的能力。
由于大型企业一般存在着大型官僚层级组织，创新性想法通常会被财务控制体系和其他繁文缛节所束缚，传统的领导模式使创业难以与核心事业的发展保持一致，从而影响到新事业的生成和发展壮大，大型组织的公司创业也就容易失败。因此，在公司创业的组织背景下，组织的扁平化、柔性化、虚拟化，信息技术、流程管理等现代技术与管理手段的运用，以及应对动荡复杂环境的客观要求，都使高管团队在组织运营管理中的核心领导地位日益突出。无论何种规模和类型的企业，高管团队的有效领导都是公司创业取得成功的关键。
最近几年，创业地位日益凸现，也越来越强调在快速变化和高不确定性环境下实现持续创新和变革的领导，并形成三种具有代表性的领导风格。一是变革型领导，推翻了传统交易型领导理论对领导者的工具性假设，强调领导的鼓舞性角色，主张激励下属为满足实现自我、人生价值以及潜在动机的需求而不断提升组织绩效。二是团队导向型领导，重视领导者和团队成员之间的互动，尤其强调领导者激发团队成员高参与的能力。三是价值为本型领导，主张领导者要高度自信地勾画愿景或蓝图，设定一套卓越的价值观和行为来强化组织使命，成为跟随者完成使命的榜样。这些都是公司创业所需要的领导风格。
在公司创业这一新的组织背景下，融合了领导与创业、公司创业和创业管理等概念的创业型领导概念体系，注重创业的战略属性，通过创业对竞争能力的推动作用来不断创造企业价值。公司创业战略管理能力，是创业型领导的核心能力。公司创业战略，是指引入创业理念、创业精神的公司战略管理，其核心是创新和变革。通过公司创业活动，有利于激活企业活力、提高企业创新能力、增强企业柔性和对环境的反应速度，使大企业恢复创业活力。有效实施公司创业战略有五个关键方面：
●企业对创业行为的激励及其强度。这是指在公司创业活动中，引入包括目标、反馈、强调个人责任和结果的激励机制，这样可以促进公司创业战略的实施并提高其有效性。
●来自于公司管理层的支持。这是指公司高层管理者对公司创业行动提供人才、资源、政策、制度等方面的支持。
●公司创业活动所需资源及可获得性，包括个人进行创造性活动必需的时间等资源。这一条在创业型公司的实践中非常重要。
●支持创业的组织结构。这种支持创业的组织结构具有自治、扁平、网络的特征。
●培养企业内部鼓励冒险和包容失败的文化。这种冒险倾向和意愿不仅表现在公司高级和中级管理层中，也应在公司基层和每个员工身上得到体现。它是创业型公司文化的重要组成部分。
创业机会与创业决策
创业机会哪里来？
●创业警觉性。机会识别不是轻易可以实现的。想创业成功的青年企业家，往往苦于没有创业机会，或者苦于没有能耐实现机会。事实上，机会识别的前提必须是培育自身的创业警觉性，积累更多的产业知识与一定的特殊兴趣。孕育创业警觉性，可以从探求挖掘（商业信息和潜在价值）、重构框架（捕捉新价值和寻找新途径）和敏锐预见（前瞻性地预测未来趋势）三个角度入手。商业经验的锤炼无疑是需要时间的，具体包括所拥有的市场知识和经营经验，尤其表现在熟知该行业的市场环境和运作规范，掌握该行业的顾客特征和需求偏好，能够为顾客提供满意服务和优质产品。
●创新型认知风格。创新不能决定财富，但可以放大财富。创新型认知风格对机会识别没有直接效应，但是机会识别离不开创新思维。创新型认知风格与以往知识“捆绑”，有助于提升识别机会的可行性；创新型认知风格同创业警觉性“捆绑”，有助于提升识别机会的盈利性。想持续成功的企业家，必须注意自己的认知风格是否是创新型，即足够的原创性和创造性、不一味看重短期效率、不尊崇权威和运作规范的传统。其价值表现在两个方面，首先是推陈出新，以一种全新的模式来解决别人看起来无法完成的问题，将已有的供应商、融资和销售渠道重新整合甚至扬弃，赋予其前所未有的操作性。其次是构筑独特优势，在创新型认知风格指引下，寻找新的盈利空间和机会，独辟蹊径以创造对手无法模仿的竞争优势或无法预见的先发优势。
如何甄别创业决策？
●以机会识别为基础。公司创业决策必须以机会识别为基础。只有增加机会识别正确度，才能提升决策质量。没有看准机会时，企业家或者创业者不宜草率进行创业决策。在创业决策中，机会的盈利性和可行性缺一不可。对于决策的评价，可以从决策过程、决策结果和决策效果等多角度衡量。研究结果提醒我们，决策速度、认同度和正确度并不同步变化；速度快慢、认同与否都只能“仅供参考”。换言之，一个好的决策只能取决于机会识别，而不是“效率”和“掌声”。
●兼顾机会和风险。任何一个公司创业者都希望自身的决策正确，但这种正确若等到事后检验就为时己晚，久而久之会让决策者误认为不是自己在控制成败，而是运气或者命运。决策者的当务之急，就是将决策类型调整或转型为“高促进型聚焦+高预防型聚焦”，兼顾机会和风险，价值为先。因此，建议“勇士型”决策者提高风险的防范意识，特别是机会的可行性识别，不宜鲁莽决策。这种决策的成功是与概率/命运的博弈，其潜在意思就是碰到好机会就成功，碰到坏机会就失败。建议“谨慎型”决策者提升对机会的判断，善于在实干中挑战风险，而不是等待风险消失。风险越小机会越小的规律是人人平等的。建议“无为型”决策者尽量明确自身角色，漠视机会的价值和风险都是不利于企业发展的。
●不贪“大”求“全”。任何一个企业家对发展机会都有兴趣。这就牵涉到在“机会采纳”和“机会替代”两种模式中，采用哪一种来选择机会。“机会采纳”，即不影响以往业务的前提下采纳新的创业机会，它的决策正确度很容易“打折”，因为决策时会出现钝化心理，即对新业务投资表现出“不赢才怪、输了无所谓”的特征，致使决策速度过快；“机会采纳”还容易传递一种英雄信号，所谓“做大做强、无所不能”，故而广被采用。因此选择“机会采纳”模式的决策者应该三思谨慎。
与之相反，应大力推崇“机会替代”式的公司创业。机会替代，即用新的创业机会取代以往业务，并不增设业务，而是一种自我重塑。这要求创业者敢于自我革新，挑战既有业务和规范。研究表明这种模式的决策正确度略高于机会采纳，并且决策者有较高的辨别能力和判断门槛。遗憾的是，在“机会替代”模式下，决策者的禀赋效应和安于现状的倾向性容易引发“瞻前”和“顾后”，对业务的变革也容易遭到各种排斥和怀疑。因此决策难度大，风险多，责任重。
防患于未然
●热环境下的冷思考。当有利于投资的现实情境出现时，决策者应当控制自己的非理性决策。研究表明，促进型聚焦和预防型聚焦两种决策情境对决策选择（数量）、决策自信、决策时间和鉴别能力、判断标准（门槛）有极大影响。公司决策者身处促进型聚焦情境中，往往会将各种机会揽入怀中，表现为决策选择（数量）大，过分自信、迅速决断，其结果往往是辨别力下降，降低了筛选的门槛，致使大量不是机会的机会付诸于实践。
●最好的机会是自我革新。如果说聚焦情境是外源性的，那么选择何种创业模式就是内生性的自主行为。从决策倾向上看，“机会采纳”较“机会替代”能激起更多选择率。实验研究表明，“机会采纳”的辨别力低于“机会替代”，判断门槛低于“机会替代”。遗憾的是，大部分决策者在“机会采纳”时选择大量非目标性机会，且速度更快、更加自信，导致误报率频出，正确拒绝率较低。在访谈中，也曾发现大部分成功决策者都具备自我革新的过程，期间需要经历很多挑战和压力，饱受怀疑和质问。从企业发展的长远来看，这种变革可能会激发更多的斗志，不妨把这种自我革新的阵痛视为大发展前期的一次洗礼。
●风险越小，危机可能越大。企业家如果认为面对机会的风险度较低，那么投资决策的辨别力和判断门槛就开始下降。因此，必须提醒决策者，只有当感觉风险度高的时候，决策辨别力才能维持较高的水平，判断门槛也才趋于正常。由于创业者是天生的机会追逐者和崇拜者，正如Bgyarve与Hoefr的经典定义：“所谓创业者，是知觉到机会并创建某个组织来追寻机会的人。”因此建议企业家或者创业者必须意识到：如果决策时以为风险很小，那么此时的危机可能很大。
公司创业的形式
公司创业活动
公司创业活动，是指个人或团队在现有组织内通过建立新单位或新项目所形成的有关创业或者创新的活动。
●内部革新和创新。组织科学将组织内部的创新活动分为三类：技术创新、行政管理创新和辅助活动创新。技术创新包括开发新产品，技术革新，以及对现有的技术过程进行改造和更换；行政管理创新包括改革现有的管理机制，引进新型的管理实践活动，或者对现有管理过程进行重组；辅助活动创新主要指通过创建内部市场转换企业内部主业与副业单位的交易关系。
●公司风险活动。这里主要讨论公司内部风险活动。风险活动主要是指创建与现有业务范围不同的新型业务，或者将现有经营单位分离出去，与主业脱离关系；在公司内部设立创业基金，以单独或者与其它伙伴共同投资的方式支持开发新型业务；也可以由公司成立独立的经营单位，自成一体，开拓新的经营领域，从而避免新的经营单位受到现有组织体制的束缚；也可以通过在公司内部建立创业项目的形式完成，待业务流量稳定以后再形成独立的运作单位，或者转交给现有的常规业务部门。同时，公司还可以通过合资、建立战略联盟等方式进入新的市场。内部风险活动也包括剥离或者分离不属于公司核心能力的业务单位，如通过管理层收购(MBO)的方式将其出售。内部风险活动的创新形式被高科技公司广泛采用。
●战略更新。战略更新，或者称为战略转型。这是最复杂的公司创业活动，是指公司进行涉及到战略思维和制定战略层面的大规模变革。这种变革不是对现有系统或者体制的局部修改，而是从根本上进行改变，等同于再次创业。组织理论将组织更新分为两个层面。第一个层面的变化一般为渐进、趋同的改革，旨在改进组织内部能力。这一类变化也可能对组织体系、程序和结构进行调整，但并不涉及对组织基础方面进行根本性变革，即不会涉及到价值观念、文化和战略等方面的变革。第二个层面的变化是革命性的激进变革。这一类变革从根本上改变组织的核心能力和竞争优势。
公司创业中的战略更新，属于第二个层面的变化，如从多元化转向回归战略，重新调整公司在行业中的定位，实施全新的组织结构，甚至重新对企业进行市场定位或者行业定位等。韦尔奇领导的美国通用电气公司的转型就属于这一类。战略转型一般伴随着企业最高层领导的更换。
公司创业模式
●项目小组。按照传统方式，公司大都将新业务按职能专长进行分解。其不足之处是新业务的整体性差，参与人员虽然多，但真正具有创业激情而为之奋斗的人少，结果造成新业务的成功系数大大降低，或者错失创业机会。项目小组则是采用项目方式，以任务为导向，按照公司战略规划部署，从技术和理念等方面对公司现有业务进行创新和改进。
以项目小组形式开展新业务，首先它要服务于公司的整体战略构想，与现有业务具有比较紧密的相关性；其次，它有一个明确界定的目标，即一个预期的产品或成果；再次，项目资金投入全部由公司承担，而且项目过程中需要与公司各部门的协作，并运用各种资源；最后，应有具体的时间计划和成本预算。和传统方式比较，项目小组形式更加有利于调集管理资源，协调各部门力量，集中开发新业务。
大量企业实践表明，新项目全部在公司内部进行，所有资金投入均由内部解决，就很可能出现资金需求突破原先预算。新业务前景不确定，即使项目进行中费用超支，公司决策层也很难“忍痛割爱”，去终止项目，因为这意味着彻底放弃成功的希望，使前期投入变成沉没成本。这是需要知道的。
●内部创业。企业内部创业一般有两种：一种是由下至上的自发性行为，一种是自上而下的诱导性行为。自发性创业行为，主要表现为内部创业家根据自己的兴趣和爱好，利用工作闲暇进行创新构想。这些活动也许与公司现有业务具有一定关联，但也可能毫无关系。当内部创业家觉得自己的创意很有发展潜力时，就可以向公司中层经理或高层管理者推荐，由他们去选择和决定公司是否支持这项活动。
诱导性创业行为，主要表现为内部创业家在公司战略性指导下进行创业机会捕捉。首先，公司要让员工深刻体会公司未来的发展目标，鼓励员工进行符合公司战略发展的创新和创业活动，并承诺给予政策和资源上的支持。其次，公司内必须拥有一批有影响力的创业支持者，他们不仅要协助内部创业家获得资源，沟通信息，且要帮助他们积累相关的管理经验。
内部创业模式有助于发掘具有创业潜力的人才，有助于建立鼓励创新的机制，形成创业的气氛和向上的公司文化。随着创业活动的不断开展，有些新项目的潜力逐渐显现出来。与创业萌芽期不同，这些有前景的项目要想继续发展，就必须具备与之相适应的机制灵活、决策迅速、信息通畅的组织特性，而这又是那些组织层级较多的公司所不能满足的。随着新项目的不断成熟，以内部创业家为核心的创业团队就需要对创业项目投入更多的时间和精力，这又必然会与其原有的本职工作冲突。所以在这一时期，往往需要创建独立的创业企业，内部创业家和创业团队也要辞去母公司原有工作，全身心地投入到新创企业中来。
●创业孵化器。创业孵化器是通过提供一系列新创企业发展所需的管理支持和资源网络，帮助和促进其成长的创业运作形式。母公司通过提供场地和设施、培训和咨询、融资和市场推广等方面的支持，降低新创企业的创业风险和创业成本，提高成功率。
创业孵化器的运作与内部创业有所不同，进入孵化器的新业务都以独立的新创实体的形式出现，其财务和人事等方面都与母公司完全脱钩，公司除了提供有偿的硬件和软件支持外，不过多地参与新创实体的经营管理，所以对新创事业的控制相对较松。而内部创业模式主要是为处于萌芽期的创新和创业思维提供初步的支持和保护，以鼓励创业机会的挖掘，同时也在一定程度上对这些活动进行适当的控制和引导。
●公司风险投资。此一创业模式是指有明确主营业务的非金融企业，在其内部和外部所进行的风险投资活动。公司从事风险投资的形式主要有两种：一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，而其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标；另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司，其运作方式与专业的风险投资公司相似。与专业的风险投资公司相比，公司风险投资具有比较显著的协同优势，既可以利用母公司的筹资功能，还可以依靠其丰富的管理经验、销售渠道、品牌优势等为初创企业提供增值服务。公司通过投资与其战略高度相关的新创企业，也达到增强自身的竞争能力，增加财务回报的目的。
