东鹏人以大鹏誓达南冥的执着，追求科技、品质、服务等各方面的尽善尽美;东鹏人秉承大鹏奋飞不已的精神，积极开拓发展空间，为广大客户构建“灵性空间”。何新明

　　广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明

　　个人信条

　　精于此道 以此为生

　　企业概叙

　　广东东鹏陶瓷股份有限公司位于全国著名陶瓷之乡——佛山石湾，秉承“和衷共济，诚信立业”的核心理念，专业生产地砖、墙砖、工业用砖及卫浴产品，是全国规模最大、品种规格最齐全、信誉最好的专业生产企业之一。东鹏成为“中国建陶行业的标志性品牌”。

　　记者：目前，在陶瓷行业，大小品牌林立，消费者对品牌的认知度和忠诚度都比较低，在这种情况下，东鹏如果保持好的销售额和市场占有率，靠什么要素?

　　何新明：目前，品牌林立，大品牌没出现，品牌不集中，产品无序竞争是建筑陶瓷行业的现状。东鹏在这种现状中能够脱颖而出，与东鹏品牌创立之初的定位有关。

　　10年前，我们就认识到，未来建陶行业一定会经历从产品经营到品牌经营，由无序竞争到有序竞争，由没品牌到有品牌的过程。建陶行业品牌比较多，要想突出自己的品牌，在品牌定位时就将东鹏定位于一个高端品牌。

　　然而，要做与众不同的品牌必须要做差异化高品质的产品，差异化的产品要强调创新能力才能实现。因此，创新是贯穿于东鹏整个工作的主题。十几年来，我们不断的创新，包括设备创新、产品创新，技术创新，只有不断创新，才能走在行业的前面。从上世纪90年代的“金花米黄”到2006年东鹏领先推出代表中国乃至国际顶尖技术的“卡拉拉”、“洞石”、“天源石”等产品都在不断地引导潮流。

　　记者：据了解，最初东鹏品牌采取的单一品牌战略，后来变成了主品牌+子品牌式的“航空母舰”战略，后来又回到单一品牌战略，这种变迁反映了东鹏怎样的品牌思路?

　　何新明：一个品牌发展的过程，有时候走点弯路也是很正常的。2004年，东鹏的销售已经达到10个亿，也进入了一个发展的瓶颈期。而那个时候有很多品牌采取的都是多品牌的战略，当时我们也觉得这是一个好的方法，于是也采取了多品牌战略。但是通过实践，我们认为这种方法是不适合东鹏的，也可以说不适合做高端品牌。因为子品牌会对主品牌形成冲击，相互内耗。短期内提高销售额是有效的，可以找一些经销商进行销售，但是长期来看对主品牌是有冲击的。于是，我们在 2006年进行品牌战略调整，还是专心专一的做好自己的东鹏品牌。

　　当然，多品牌也不一定不对，关键是是否适合自己。企业有多少资源，有多少人力物力，有没有能力去控制这个市场都是要考虑的因素。通过这次实践，我们认为东鹏做好专一的品牌，做好东鹏的品牌就很不错了。

　　记者：宝洁是一个成功的多品牌案例，通过不同的品牌来覆盖高中低当的市场，那东鹏怎么通过单一品牌来覆盖所有高中低端产品，解决细分市场的难题?

　　何新明：建陶产业与家化行业是有大差异的。家化用品制造业跟我们不同，他们的产品线很容易区分，通过包装可以区分高中低档产品，而建陶行业是实打实的，不同品牌做成同质化就没意思，要做出差异化投入就非常大。

　　我们通过更丰富的产品，更宽的价格战略对不同的市场进行覆盖。我认为在建陶行业，一个品牌空间也非常大，一个品牌一样能做到50亿甚至100亿元，并不一定要多品牌才能够发展，关键是着眼于短期还是长期的问题。

　　记者：品牌不是个形象，他应该是个体系，东鹏的品牌体系还包括哪些方面?

　　何新明：科技、品质、口碑是东鹏品牌的“铁三角”。科技就是产品的创新，通过创新来树立品牌。品质，生产的整个过程进行有效的质量保证。我们用服务来建立我们的口碑，通过服务来建立我们的美誉度。通过这三项来建立我们品牌的位置。

　　记者：东鹏定位高端品牌，维持这种品牌形象是专卖店式的高端渠道还是广泛撒网，请你谈谈东鹏的营销策略和渠道策略。

　　何新明：我们的渠道建设是立体渠道策略，专卖店、工程、家装、超市全覆盖。东鹏的营销可以概括为“三度”营销：品牌的高度，产品的广度，渠道的深度。通过专卖店的建设，通过科技投入，产品创新进行品牌的塑造，以提高品牌的高度，这一点我们已经做得不错了;第二点产品的广度，东鹏的产品线很宽，品类很多，今天，东鹏已形成玻化砖、釉面砖、梦之家、幕墙瓷板、洁具五大产品体系，目前在行业里能把几个产品都做好的企业还没有。高中低端的产品我们也都做，适应不同市场的销售。在渠道方面，东鹏深入到三四级城市。渠道要有深度，不仅是一级市场、二级市场、三四级市场，甚至是县、镇，都有我们的专卖店。

　　记者：在渠道下沉的过程中，产品是不是通过高端来辐射低端市场，还是在各个渠道高中低档都要有?

　　何新明：以前，我们的重点在一线城市，经济发达城市。随着我国经济的发展，实际上在三四级市场，商机也非常大，这个市场的消费者需求也不断提高。实际上三四级市场并不是卖低端产品，一样会有高端的需求，比如农村经济发展，农民赚了钱，他们要建别墅，一样需要好产品。所以我们的销售网络渗透到二三线甚至是县级市场，同样也可以容纳高端产品。

　　记者：在你们专卖店扩展到哪些城市?

　　何新明：各有不同，经济发达的地方扩展到县、镇一级市场，比如广东，华东等地，而一些经济欠发达的地方专卖店已经开到县一级。

　　记者：东鹏国内市场增长率为15%，而国外2008年增长率为60%，金融危机下如何保持这么快的增速?

　　何新明：去年金融危机，我们没有受到影响反而保持很快的增长，主要还是因为我们不断的创新。在市场不景气，供过于求的现状下，通过差异化的产品激励消费者购买我们的产品。在出口上，也大力推动自己的创新产品比如“纳福娜洞石”、“宾夕法尼亚”系列都是主推的出口产品。

　　其次，东鹏走出国门到意大利、美国等地建立自己的专卖店和渠道。这对减缓金融危机对我们的影响起到很大的作用。以前出口的做法就是行业的中间商不断的转手，这样一来，利润摊薄，因此，受到金融危机的影响很大。我们自己建渠道直接与消费者见面，中间的环节减少了，竞争力也就提升了。

　　在欧美建专卖店对品牌提升也起到了很大的做用。原先在欧洲，消费者对中国的陶瓷是不了解的，他们认为中国的陶瓷是垃圾货，是便宜货，质量比较差。实际上，这种隔山卖牛做法使他们不了解我们，中间商在国外把价格压得很低。通过我们自己建店把优质的产品放在消费者面前，而我们的成本优势又很明显。这样一来，欧美消费者，提起中国陶瓷都会想起东鹏陶瓷。

　　记者：你不断地提到创新，能否这样说，东鹏的核心竞争力在其创新意识和创新能力上?

　　何新明：我认为我们的核心竞争能力在两个方面，一个是创新能力，这能带动我们品牌的提升和销售的提升。二是危机意识。这么多年我们能稳步发展是与我们的危机意识息息相关。

　　记者：我们看到，东鹏的新产品非常多，创新的路径是什么?

　　何新明：创新来自于几个方面，一个是我们研究消费者的需求，然后努力去实现它;第二，我们保持着国际视野，我们总经理陈克俭是一个国际化的人才，视野很宽，他不断地了解世界陶瓷的走势，第一时间掌握世界潮流的方向，因此，我们的产品能够在国内快人一步;第三，就是要投入，创新是有风险的，我们在创新方面不断的投入，每年的投入占销售收入的3%，包括培养我们的团队，建立博士后工作站，引进一些关键的技术设备，引进国外的设计师、技术人员来参与我们的创新。

　　记者：创新已经成了东鹏企业文化的一部分。我注意到文化战略成为东鹏二次创业的主要战略，东鹏的企业文化是如何建立起来的?

　　何新明：有专家指出，操作改善，效益提高几倍;流程的改造，效益提高10倍;文化的改进，效益可提高100倍。东鹏的文化建设，从品牌建立之初就非常注重。1996年我们就有企业的CI，2004年，我们出版了东鹏企业文化手册，就是对过去8年企业文化的总结。2009年，我们又进行新企业文化改进和整合，出了一本新的文化手册。

　　随着人员的增加，人们对企业文化的认识难免会出现偏差，难免会有各自的想法。形成文字，就能不断地修正，不断地沉淀。

　　文化改进的目的是提高全体员工对企业文化的认同感。我们应该怎么做事，为了谁做事，做到什么水平。只有全体员工都有这种统一的价值观，统一的文化认同感。企业的凝聚力才能进一步提升。只有大家目标一致，力往一处使，效率的提升才是最大的。

　　记者：东鹏的文化如何渗透到品牌建设中?

　　何新明：我们做人要低调，做品牌还是要张扬的，品牌要靠你的质量，不是靠包装出来的。我们企业文化是一种综合实力的体现，还不仅仅是市场的体现。综合起来说，就是这个企业是不是健康的良性的发展。体现出效益，品牌的高度，消费者的认同度。一支筷子很容易折断，一把筷子不可能折断。文化统一了，就拧成一股绳了，力量就会很大。