在过去十几年的时间里，我们看到过太多来自欧美的咨询顾问给中国企业实施ERP，也看到过不少日本专家在中国指导信息化。今天，我们看到一位土生土长的苏州人—维苏威高级陶瓷亚太区信息化应用负责人黄峥嵘，他生在苏州，长在苏州，读书在苏州，工作也在苏州。就是这样一个地道的苏州人，常年带着苏州的工程师，在日本、韩国、马来西亚、印尼等亚太国家和地区跨国实施ERP项目。因为常年出差的缘故，十年时间里，黄峥嵘用完了两本护照的签证页，现在已经更换了第三本。

维苏威高级陶瓷是一家有着近百年历史的英国陶瓷企业。在亚太地区有三十几家分公司。黄峥嵘负责维苏威整个亚太区的信息化应用。因此，他要带着实施顾问在亚洲很多地方实施ERP项目。黄峥嵘带领团队跨国实施ERP项目，不仅代表了维苏威中国公司IT部门有经验和实力管理整个亚太区的信息化，其中包括日本、韩国这样的信息化先进国家。同时，也代表了中国企业的信息化已经达到了亚洲国家的先进水准，不再是一个亦步亦趋的跟随者和学习者。

维苏威高级陶瓷亚太区信息化应用负责人 黄峥嵘

跨国公司的信息化

有不少跨国企业将亚太区总部设在日本、新加坡，也有不少跨国企业将亚太总部设在中国的北京、上海、香港，但是维苏威则把亚太区总部设在了苏州。

1997年维苏威在苏州建了第一个生产厂，今天维苏威在中国已经有13个厂，亚太区已经达到三十多个厂的规模。IT技术工程师也从1997年～2002年的一个人，增加到亚太区有31位工程师。

2002年之前，维苏威中国区的信息化很多事情都需要总部支持。现在维苏威在技术上已经不再依靠总部，而且还能走出去支持亚洲所有厂，甚至还可以帮助欧洲承担一些全球的任务。

维苏威中国公司的信息化从1997年建厂第一天就已经开始了。那个时候中国的大部分企业还在使用会计电算化和进销存库存管理，维苏威公司就跟英国总部一样，开始使用ERP了。

即便维苏威中国的信息化已经有十几年的时间了，但在黄峥嵘看来，维苏威这十几年的信息化只需归结为两个阶段：第一个阶段建立标准化体系。大到基础构架方面的服务器、网络标准化，应用方面的ERP标准化，小到邮件签名、全球送货单标准化，标准化无处不在。第二个阶段是执行标准化。一旦标准化体系定立，全球130个公司就要执行。

“我在维苏威工作10年，这十年是一直在和非标准化斗争的十年。”黄峥嵘说，“基础构架这一层的标准化已经做得很好了。交换机、服务器虚拟化、网络、Dell电脑、APC电源，都已经在大部分厂达成。而在应用软件的层面，要做到标准化并不容易。首先，将各个国家分公司采用的应用软件替换成标准的ERP软件，需要的实施周期长（通常是9个月）、难度大，不像硬件的替换比较容易做到；另外，陆续的全球化收购竞争对手，也让全球体系中不断增加非标准ERP的成分。通过标准化ERP的替换，维苏威的非标准ERP系统曾经一度减少到20个，但在2008年收购了一家大型竞争对手之后这个数字又增加到26个。目前，维苏威全球共有四个标准ERP系统（SAP Business One、SAP All-In-One、JDE、Syspro，根据不同厂的生产规模、实际情况采用不同的系统），有全球统一的商务智能系统，标准化实施至今仍在努力当中，还只有27%的产品销售是从标准ERP中走的。”

2012年3月，维苏威总部到日本进行ERP项目验收（前排右一为黄峥嵘）

ERP标准化的执行

2002年，黄峥嵘从苏州大学毕业就踏进了维苏威的苏州厂，当时公司只有一个人负责信息化，黄峥嵘的加入，让IT人员的规模扩大了一倍，增加到了2个人。从那时起，维苏威的IT技术队伍开始不断壮大。

2008年，维苏威在全球推行ERP的标准化。那一年黄峥嵘也从一名普通的IT工程师晋升到管理岗位，负责亚太区信息化当中的应用系统部分，他最重要的职责就是把亚洲所有厂的ERP都换成标准ERP。

这项工作推进的阻力相当大。在不同的国家跨国实施ERP，面临的来自不同文化、不同管理、不同思维方式的冲突是可想而知的。

来自不同文化的冲突的典型例子是在日本。在英国总部带领下开发的新版本 ERP——Halo是英文界面的。在其他国家实施英文界面的ERP都没有遇到太大阻力，很多国家的员工都认为：既然自己是在一家英国企业工作，自己的英文不好就应该主动学习，去适应英文界面的ERP。但是在日本，就遇到了阻力。

黄峥嵘在带领团队为日本公司实施ERP的时候，日本厂不接受英文界面的ERP。日本人的英语不好是一方面，最主要的是日本人的民族自豪感很强，他们主观上抵触英文界面。和日本管理层沟通这个问题用了一个月的时间，最终通过不断的开导以及和管理层沟通，日本厂才妥协，接受了英文界面这个事实。

来自不同管理方式产生冲突的典型例子是在韩国。2008年，维苏威收购了一家韩国厂。在给这个厂实施标准化ERP的时候也遇到了阻力。举例来说，韩国厂的成本计算方式是计算实际成本，即实际成