胡玉波在企业的决策层用亲情与友情形成了紧密联系的链条，他使用的这些亲戚朋友，无论学历还是以往的职场表现，都相当不错，但是最后却在矛盾激化中分崩离析。如何消除家族成员给企业带来的负面影响，真正用好他们？
本世纪初，我放弃政府部门要职带着妹夫周健兵与同学范平，结伴从内地南下闯荡，创立了自己的公司。我们均有高等教育背景，在内地也都有过成功的职场经历。在公司里，周健兵、范平分别出任董事兼副总经理，我任董事长并暂时兼任总经理。
我有自己的想法，暂时兼任的总经理这个位置是留给还在内地做国企厂长的弟弟胡玉涛的。在我看来，弟弟虽然一直在国有企业，但他所具有的正规管理经历和经验，对迅速发展的公司极为重要。在我的力劝之下，弟弟最后下决心加盟。于是在公司的决策层，形成了用亲情和友情紧密联系起来的链条，我既是董事长，又同时是大哥、妻兄、同学，按我的想法，无论于公于私，大家都必然会精诚团结，通过优势互补，形成一股强大的合力。
但事与愿违。弟弟胡玉涛的到来，并未如我所希望那般，为公司的管理带来新面貌，相反，周健兵、范平二人对此安排大为不满，认为自己辛辛苦苦创业却大权旁落，不配合工作。而胡玉涛也碍于他们创业者的身份，奈何不得。久而久之，胡玉涛便没有了威信。公司决策层的不和，也明显影响了管理效率，中层管理人员往往不知该听从何方号令，一再出现“命令顶牛”的情况。
我决定采取分散发展的对策，既可通过分散避免局限于一地的风险，也可将顶牛的几个人分开，充分发挥他们的作用又避免矛盾激化。随后公司在长沙、南宁等地陆续成立了几家分公司，周健兵与范平分别负责一个分公司，但二人最终还是相继离开公司。为此我又让自己妻弟程东豪、妹妹胡玉冰加盟公司，顶上空缺。
但是随后，中层人员也开始加快流失。我决定尽全力留住人才，对一些重要职员普遍加薪，并许诺将视其职务和在公司时间长短资助其购买住房。然而，随着整体经济环境的低迷，加上之前企业扩张过快，一直没有资金兑现资助员工购房的许诺，在一次次失望之后，员工士气大落，又一大批关键员工出走，公司陷入困顿。
我不明白，自己并非乐意搞家天下，所使用的家人无论在学历上还是在以往的工作中，都相当不错，为什么到了自己的公司，却出现这样的局面？目前该如何消除家族成员给企业带来的负面影响，真正用好他们？
—胡玉波 深圳市佳品食品有限公司董事长
使用家族成员必须去私
《吕氏春秋》中有一篇文章叫《去私》，讲的是晋平公让祁黄羊推举人才，祁黄羊外举不避仇，内举不避子，被孔子赞扬为“公”。
祁黄羊推荐的人一个是自己的仇人，一个是自己的儿子，而晋平公都选用了他推荐的人。用人者晋平公与祁黄羊，都是出于公心，所以大胆选用了这两个人。被用者同样充满公心，无论是祁黄羊的仇人还是儿子，上任后都做得非常好，得到了大家的认可。而受用者国人，也充分感受到了结果的公正。
回到本案例之中，从胡玉波的整个创业过程来看，我们发现他的团队建设始终围绕着他的亲属、同学打转，最后我们得出的结论是：他不是以工作为总的目标、总的平衡，而是以亲属、同学这种私人关系来平衡，因此整个团队建设是倾斜于私的，这与祁黄羊的故事形成了鲜明的对比。
世界第一成功导师安东尼·罗宾曾经给出过一个公式：表现=能力-干扰。一个企业受到的干扰是很多的，如政府的干扰、市场的干扰，干扰如果下降，你的事情就会做得更好一些。亲属、同学等在企业当中，他再好、再有能量，都是一种干扰，这是血的教训。企业家何必要这种干扰呢，还不如花心思去做事情，把干扰排除掉。当然，企业初创的过程中，肯定有信任的成分在里面，很多时候都是亲戚、朋友、同学一起来打拼；但到一定的层面的时候，这些就会成为自己的干扰。用人避免干扰因素，是管理者最好的选择。
我们可以找到凤毛麟角的家族式企业成功的案例。台湾顶新集团就是由魏氏家族四兄弟掌管的一个家族企业，他们为什么能够成功呢？
第一，赚的钱要交回家族基金。4个家庭每家每月领3万元人民币生活费，10年不涨。子女的学费全部由基金支付。第二，兄弟合作的前提是家有千口核心一人，他们有一个好大哥魏应州。大哥无私地领导，三兄弟紧密团结在大哥周围，这是很重要的核心价值。兄友弟恭、天伦无价，这一信念转化成日常合作的基础。第三，分工、分业、不分家，不能让其中一个没活干，但相互分工、分行业，核心是不分家。第四，要经营一个共同的企业，要实现最大价值，始终有舍有得。所以他们期望太太还是把家看好，让先生无后顾之忧。
如何使用家族成员，折射的核心问题是企业文化的问题。通过用人文化，即企业用什么样的人，可以折射出企业的管理状况，即折射出企业的财务、生产、销售、人事、行政、物流、企划等等，进而可以折射出整个企业的价值观，包括企业的愿景、使命、宗旨、精神等等。所以企业要进行顶层设计，要从文化、价值观开始建设，才能有一个好的管理机制，如果管理者一开始就陷入了家族和同学的关系之中，这个关系折射出的文化是一个负向文化，最后就会像案例中的企业这般，人全部都走光。
总结而言，其一，企业的核心岗位和高级管理层应避免家族成员参与；其二，应控制使用有能力的家族成员；其三，对不得不安排的家族成员应边缘化处理。正如美国心理学家马斯洛所言，为了避免对人性失望，我们必须放弃对人性的幻想。
—张江峰 海豚会会员，盛屯矿业集团股份有限公司副总裁
让团队胜过血缘关系
事实上，最保守的估计也认为，家庭所有或经营的企业在全世界企业中占比达到65%至80%，全球500强企业中有40%由家庭所有或经营。在美国，家族企业贡献了GDP的50%，解决了50%的就业人口，对新增岗位贡献率达78%，美国公开上市的大型企业中42%为家族所控制。截至2012年7月15日，中国A股上市公司中有1394家为民营公司，其中共有684家为家族企业。由此可见，家族企业在世界经济中发挥着举足轻重的作用。
在我看来，一个企业想要做到出类拔萃，关键就是如何把你的团队弄得像一家人那样，如何让你和员工的关系相等或者大于血缘关系。很多人纠结于到底用还是不用家人，我的观点非常明确：用，而且要用好。
对于企业而言，事业发展的阶段不同，使用家族成员的要求也会不同。如果企业处于第一个阶段，也就是创业期及能人管理阶段，有条件的话必须要用家里人。但是在这个阶段用家里人，也得把握好几个原则。原则一是亲情第一，利益第二。为什么要用亲人？原因非常简单，在这个阶段企业肯定处于高付出低回报的状态，但这种状态是有个时间段的，最后对企业成员的回报还是要用不同的方式回馈。原则二是有言在先，规则在前，利益分明。就算是用亲人，基本的规矩还是要有的，企业管理中这些东西的前提必须十分清晰，同时做到亲兄弟明算账。原则三是欲求先予，利益包容。如果希望自己的亲朋好友来帮助自己，那么给予他们的要比他们想得到的更多一些，有时候他们在这里得到的成长也是很重要的。
如果企业是处于第二个发展阶段，也就是职能化管理阶段，首先需要明确要不要家族企业化。使用家族成员和企业家族化，这本身是两回事。家族化企业其实也存在两种不同的决策方式，譬如新鸿基公司的家族化是郭氏三兄弟相互制衡的一种决策方式，而顶新集团则是另一种决策方式，有比较明确的规则，最终由一个人说了算。
企业家族化后，如何让将来的运营能够顺畅？除了要根据家族化方向搭建相匹配的决策机构和决策机制之外，还要把握几个原则。其一，家族亲属的权力要服务并服从于企业的权力。其二，要建立起组织、计划、监控以及人力资源体系后再放权、授权。权力要得到监督，这是必须要做的事情，而在案例中，我们没有看到胡玉波是如何去建立、完善这样一个体系的。其三，授权体系要体现权、责、利对等的原则。这三个原则在团队里都是透明的，如果你做不到权、责、利对等，团队就会出问题。另外，从我个人的角度来看，中小型企业千万不要把企业管理的希望，寄托在那些职业经理人的职业素质上。在中国当前的整体商业环境下，在创业期和能人阶段，企业不能对职业经理人抱有太多的指望。还有一个原则必须要把握，很多企业在做大的时候裙带关系特别多，红颜祸水让很多企业家都摔过跟头，这一点必须坚决杜绝，不能让她们进入企业之中。
中国家族企业有一个魔咒—富不过三代，如何跳出这一魔咒？要用好家里人需要有一个仲裁者。正如德鲁克所说：将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。
—衡柏义 海豚会会员，深圳市恒锐兴业实业有限公司总经理
四招玩转家族成员
这个案例讲述的其实是一个从中国合伙人到中国散伙人的故事，开始是合伙人，有了家族成员后成了散伙人。一个基本的常识是，当我们企业在求稳定的时候，我们在使用家族成员；当我们企业在求发展的时候，我们要在更大范围内选择使用人才，求贤而且不局限于家族成员。我从“识、扶、省、定”四个方面来谈谈，怎么样使用好我们的家族成员。
识。使用一名家族成员、放到什么位置，最主要是识别他。企业家在使用自己家族成员时，要做一个360度全方位的详细评估。成功有三要素：知识、技能、心态。最重要的就是心态问题。当一个家族成员要进入你的企业，他有没有足够的心理承受能力去迎接工作中将面对的各种各样的难题，这些一定要同他做一个详细的沟通和探讨。识别的第二个方面是知识。胜任一份工作的知识结构一定是不能回避的，要采用科学的方法来测评。识别的第三个方面是技能。有了科学的识别，才能知道将他用在什么岗位、什么高度。
除了识人，还得识势。要把一个家族企业空降到企业里，势是不能忽略的。本案例中胡玉波要用他的弟弟，首先有一点要弄明白，企业是不是真的需要用他，是不是真的到了要引入这个总经理的程度。同时，还要看企业目前有没有可能欢迎一个家庭成员来入职高管。如果没有，而你一定要用这个成员的话，那就需要造势，通过管理过程中发现的一些问题点为引入家庭成员造势，这样能为成员融入企业排除很多干扰。如果连造势都造不起来，就要考虑该不该让他空降了。
扶。当一名家族成员有好的心态、知识与技能，空降到企业就一定能成功吗？这不是必然的。把偶然变成必然，企业家要做非常细致的工作。
首先，要帮家族成员融入组织。一些大企业在引进一个关键岗位的人时，一定会有引路人制度，常常董事长、总经理就是引路人。同时要有完善的计划，要帮成员制订一系列的规章和路径，扶持他尽快融入企业，而不是让他单枪匹马地干。
其次，要为引进的家族成员制定目标。如果每一个节点要求的成果都能预期达成，家族成员的自信会不断提高，也较容易得到团队的认可。
再次，要全程关注家族成员进入企业后的状况。对整个工作的过程关注要细致，把握节点，才能及时给予家族成员中肯的意见，及时发现他工作上的干扰和阻力。
最后，要审视结果。每个目标与结果之间有多少差距，什么原因造成的，企业家要帮家族成员找出原因，解读问题，这是一个扫除干扰的过程。
省。进步都是建立在反省的基础上的。家族成员工作了一段时间以后，可能遇到各种各样的问题，怎么帮助成员度过开始的蜜月期，怎么在猜疑期和周围的人更好地做些沟通，这些都需要反省，这样可以把问题消灭在萌芽阶段。
定。如果你肯定了家族成员进入企业之后的表现，你的团队也肯定了他的表现，这个时候要迅速给他一个位置，树立他在公司的地位，非常明白地把他的责、权、利完完整整地规定下来。
使用家族成员和使用其他高管其实是没有太大区别的，只要他是一个贤人。
—胡胜 海豚会会员，深圳市口岸商旅传媒有限公司总经理
