欲激励好员工，领导者须先自我突破，从实践来看，需突破六大障碍。这些障碍产生的内在原因是，领导者囿于对下属缺乏必要的信心以及对放权所带来的诸多后果的恐惧，在此基础上，须做好“八项修炼”，方能炼就成一个优秀的激励型领导。
■ 文 / 郭锋 中弘股份人力资源总监
有效的激励会点燃员工的激情，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。那么，怎么做个激励型领导？做好激励型领导需要突破哪些障碍？
六大障碍
不愿意授权。囿于对下属缺乏必要的信心以及对放权带来的诸多后果的恐惧是管理者拒绝授权的内在原因。
人际取向自我认知不足。管理者需要掌握有效的人际关系和解决冲突的技巧，才能顺利推进工作。管理者的人际风格一般可以分为三类：强硬的战斗者、友善的帮助者和客观分析者。
强硬的战斗者追逐权力、名誉和影响力，喜欢控制及指挥他人；友善的帮助者以人行为本，无时不关怀及帮助别人，因此很受欢迎，亦能有效解决组织冲突和矛盾；客观分析者倾向于放弃情感因素，着重理性和客观分析，以事实和逻辑去处理人际关系，这类取向比较适合专业和高层人士之间的人际关系，用于处理下层员工的人际会让人觉得冷漠且难以建立有效的关系。
管理必须分析自己的人际取向，明白个中优劣，尽量改善缺点从而建立和谐的工作人际关系。
专业短板。员工特别是知识型员工对于管理者的态度往往不是取决于职位层级而是你拥有专业能力的层次。非专业人员的专业管理不但会带来专业领域的无序和混乱，更会挫伤专业团队成员的士气。
缺乏必要的绩效管理能力。绩效管理能力需要管理者具有正确的绩效管理理念和绩效管理能力。
管理风格与组织文化的分歧。管理者风格由管理者个性特质及环境压力共同作用的结果。管理者的管理风格与组织固有文化的分歧不但会给管理者自身带来压力，也会在相当长时间内削弱其影响力，甚至遭到下属“排斥”。
缺乏自信。有些管理者因为自主性和自尊心强，办事独行独断，固执己见，不顾下属感受，有的时候处事进退失据，令下属无所适从。
八项修炼
充分授权、适时干预。授权包括两个元素：工作本身及分配下属完成某项工作、赋予下属相应的权力。同时，视员工的能力，容许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。适度的授权令下属在推进工作上有独立自主的空间，是他们有成就感，令他们更加投入工作，同时可以让下属尝试新的工作方法解决新的难题，可以作为自我发展的一部分，亦可以培养人才，增加下属的自信心。
授权并不意味着对控制的否定，授权是基于了解和信任的，当授权的信任条件受到挑战的时候管理者必须进行必要的过程干预以推进工作计划。
明确目标、合理计划。设定科学合理的目标是正确编制计划的前提，是没有正确的目标定位就没有科学的计划安排。
管理者要充分考量外部市场环境变化和公司内部资源的配置情况，拟定清晰的、突破现有能力极限但仍有可能实现的目标；目标制定必须有员工参与，避免企业单方面强势。管理者与员工达成共识是目标达成的第一步；管理者要给予下属适当的训练和指导；激励型的领导在拟定任务时往往交代工作要点：比如目标、原则、进度、时限要求以及下属在执行任务时的决策范围。
持续学习。在企业变革的速度越来越快、竞争越来越激烈、投资者的忍耐力越来越差的大背景下，知识型领导成为市场宠儿，管理者必须以开放的心态，不断地完善知识体系，更新知识结构。
构建和谐人际关系。和谐人际关系的构建可以借鉴“三心二意”之妙诀。
知人之心：要了解你的合作伙伴的基本背景、立场和特点，然后看需要影响他的哪些方面，如何来影响。
积极之心：每个人都希望别人尊重自己的意见，希望得到认同，激励型管理者需要从正面了解别人的建议，在适时的时候表达自己的观点。
自信之心：与下属及合作伙伴客观分析事实，以合理的方式表达自己的观点以赢得共识，避免刚愎自用。
诚恳之意：管理者要公开自己的要求、目标和立场，言行一致，与下属或合作伙伴分享个人的喜悦和焦虑，减少“隐私我”形象。
主动之意：与下属或合作伙伴共商问题，勇于承担艰巨任务和工作责任。
沟通、沟通、再沟通。沟通不是拷问，而是对话；不是发号施令，而是共同进行探索、解释，进而推动思想交流；有效的沟通应该用寻根究底的语气说话，但基调必须是建设性的。沟通的关键不在于寻找错误，而在于设法不断向前。
打造个人魅力和影响力。个人魅力和影响力是激励型领导重要的软实力。乐观体现在对人、对事的看法都很积极正面，向外界传递正能量；平等民主，把老板的身段放下，能激发员工的创造性；认可并表达对下属的能力，承认你比我强，能够激励人心。管理者对目标的渴望和热爱如果没有通过富有感染力的行为与语言表达出来，就只能是专注与认真，而不是激情，所以激情一定是和情绪的表达联系在一起的。
做好绩效管理的加减乘除法。绩效管理是最为直接、重要的激励工具。激励型的管理者要学会做好绩效管理的加减乘除法，所谓加法就是，对组织和员工绩效的评价指标体系不能仅仅局限于财务领域，客户类、学习成长类和内部运营类指标也应包括其中；所谓减法就是管理者要将评价指标聚焦在最能体现组织和岗位业绩领域；所谓乘法就是业绩水平不仅仅要影响员工阶段性的薪酬待遇，更要建立与员工未来发展的关联。
率先垂范。管理者的行为方式对团队成员的影响是不可估量的，管理者在任何时候都要身体力行，率先垂范，起到表率示范作用。
