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从五个方面正确理解“管理”的含义

发布:2014-8-29 11:20:37  来源: 慧聪网 [字体: ]

   管理是我们使用最为频繁的一个词汇,但是对于管理的理解实际上非常混乱,甚至存在着令人很无奈的误解。一样的人和一样的事结合,交给不同的人去管理,结果会得出不同的事来,我们谈管理,就是确保人与物结合透过管理得到最有效的事。管理的通用定义是:通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。

    我们可以从以下五个方面理解:

    管理是决策制定者

    管理是决策的制定者这样一个说法,真正涵义在于我们是要确认管理到底要决策什么?在很多管理者的认知中,一直认为管理是非常重要的,管理决定一切,管理所作的一切决定都是最重要的。但是如果真是这样理解管理,就是大错特错了。

    管理所作的决策,就是让下属明白什么是重要的。除了这件事,管理不需要做任何决策。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题,但是对于下属应该做什么,对于每一个岗位应该做什么却从来不做分析,不做安排,所以我们感受到的事实是,每一个员工都只是凭着自己对于这份工作的理解,凭着自己对于企业的热情和责任在工作,工作结果就很难符合要求。

    管理是一门学问

    管理是一门学问,就意味着管理是有规律可循的,我们所要做的就是要符合管理的规律。对于管理科学中的所有构成部分都是规律的总结,比如营销管理中的“4P”,财务管理中的“现金流”,战略管理中的“高差异、低成本、专门化”等。

    在管理的规律中,我认为有这样几个是非常重要的:第一,管理只对绩效负责;第二,在管理体系中人与人并不是平等的;第三,管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题。项目经理博客

    我们在管理中常常犯错误,就是忘记了管理这三条基本的规律。我们经常满足于管理,但是没有关心管理是否产生了绩效,我们常常强调人在组织和管理中的重要性,但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同,所处的岗位不同,所拥有的资源不同,因为人与人是不平等的。

    管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错,就会导致人们关心管理本身,而忽略了管理所要实现的目标,我们评价管理的惟一标准只是绩效,只是看管理是否有助于解决问题,因此我坚持管理不谈对错,管理只是面对事实,解决问题。我常常被问道,什么才是正确的管理?这个时候我往往无法回答,正确的方法只能是看它是否解决了问题,是否有绩效,方法本身我们真的无法用对错来评价。

    管理是一个过程

    我喜欢“管理是一个过程”这样的理解,这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述,管理是一个过程也就是说,表现管理就要做活动。

    以日本管理来做例子,日本最著名的是品质管理,而品质管理的获得来源于日本的现场管理,日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”的活动让现场管理成为可以操作的现实,从而得到日本的品质。

    中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作,但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较,很多人认为是中国人的习惯不好,但是为什么我们无法养成好的管理习惯,如果我们也像日本企业一样,进入现场就进行“5S”活动,我们也可以得到一样的品质。项目经理圈子

    管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中,不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹,如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的“从我做起,除了妻儿,一切换新”的彻底改变之举,你就可以知道三星为什么可以与GE、索尼并肩齐驱,没有彻底的变革活动,不可能有三星今天瞩目的成就。”“从零开始,全员下岗”是惠普世纪整合成功所在。2001年9月4日惠普“女强人”卡莉.菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并。在2002年5月8日正式启动,很多人持冷眼旁观的态度。然而,一年后,整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合,而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。“世纪整合”成功背后的机理,其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始,全员下岗”的贯彻,也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除,完全根据新惠普对业务市场的预测,进而决定销售目标,再进行组织结构设计,最后再决定适当人选。

    衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一

    很多人用各种标准来评价管理水平,比如有人用管理人员的知识结构做评价标准;有人用使用的管理工具来评价;有人用管理经验来评价;还有人用专家来评价。但是,评价管理水准高低的标准其实只有一个,就是是否能够透过管理,让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。

    在管理中,人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常会不受组织目标的约束,更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克.韦尔奇所做的定义:“我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间,然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道,忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。项目管理者联盟文章

    我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情,很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重,其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限,也知道自己的能力有限,所以只能够靠无价的情感来祢补了。但是这样做的结果只能是,留住那些需要情感满足的员工,而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开,这样的企业想发展是绝对不可能的。

    好的管理能够在任何时间都能够了解个人的目标,能够让组织的目标代表个人的目标。

    管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源

    管理需要资源,而且对于管理的资源而言,最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说,他不明白为什么下属做不好,因为他已经非常授权,除了人事和财务的权力,其他的权力他都给了下属。我说,其实你什么权都没给下属,因为除了人事和财务的权力,其他的权力对于管理来说都是次要的。

    管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用资源。在管理的架构中,管理者因为处在结构的上层,因此拥有了资源和资源的分配权,但是越是处于上层的管理人员,就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。

    我在青岛一间五星级的酒店“海景花园酒店”看到中国企业也能够像我这样理解管理,在海景花园酒店,每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求,哪怕是保安、客房服务员,只要是为解决顾客的问题,就有权调动酒店的资源,包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理。

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