最近遇到有意思的现象，一些总部的部门想尽办法在各机构增设本职能系列的岗位，提升岗位职级和薪酬标准，却不见产出更高的利润和承担更多的实际职责。

    经历过公司筹建到发展阶段的人往往有这样的感觉，企业初创时，每个人分工没有那么细，工作范围和工作量都很大，相互间配合默契，组织非常高效；随着公司的发展，部门和岗位越来越多，分工越来越细但效率越来越低，大量精力花在不产生业务价值的内部沟通协调上了。

    根据对实际企业运作的观察，影响组织效率的三个主要因素如下：

    1、部门、岗位的设置与业务规模匹配程度

    组织发展对业务发展要有一定的前瞻性和匹配性，组织架构和岗位设置滞后会影响公司业务的发展，但配置超前齐全而业务规模没有跟上必然造成浪费和内耗。

    现实中容易发生的现象是，当组织发展的一定的规模，部门分工比较细之后，每个部门都为了维护本部门的利益，都会竭尽全力争取更多人力配置资源。如果没有一定的指导原则和标准，容易出现岗位设置虚高的现象，浪费公司人力资源。

    曾和一个资深人力资源经理交流时，她问我怎么判断一个部门的人员设置多了还是少了。

    我半开玩笑说，“其实也不用很复杂的业务量化等级标准，如果一个机构只有1、200人，你只要上班时间分早中晚几次到各部门办公现场转转看看员工都在实际干什么就大概清楚了。来自现场的直观印象可能比后台的报表要准确很多。”

    她说，“好像确实如此，有些部门吵着加人，但实际发现在工作时间他们有部分员工干着跟工作毫无关系的事情。”

    当然，在一个规范的大公司里，需要有一个相对量化的组织结构和岗位设置标准，只是要注意这样的标准不是长期固化的，是需要关注现场的实际情况。

    部门和岗位设置的基本思路是：在关键的业务部门和主管岗位设置上要有前瞻性，为未来业务发展方向做组织和人才的铺垫；而对行政支持辅助性的部门和业务部门普通岗位的设置则需要业务来带动组织的壮大，保持现有人员工作略微超负荷。

    2、各级人员尤其是主管的胜任程度

    在实际工作往往会出现这样的现象，一个胜任的经验丰富的主管往往用很少的人轻轻松松地把一个项目搞定；而一个能力不足的主管非常吃力并不断要求增加资源还不一定能够达成公司要求的效果。

    决定员工岗位胜任程度最关键的环节是员工招募和晋升选拔，人们在招募中最常见的是看相关经验，在晋升选拔中最常见的是看业绩数据。实际上，更关键的是要看候选人内在相匹配的潜质如何，尤其是在当前市场变化很快的时代，潜质的衡量比直接经验和过往业绩更重要。

    培训可以帮助员工更好地开展岗位工作，提升工作业绩，但很难改善员工的根本胜任素质和潜质。工作中，员工在实际工作中的磨练和主管对其的实时辅导比课堂培训更有效。培训的效果还取决于员工自己学习改进的真实意愿和动力如何。

    3、内在的团队文化

    如果一个团队的内在文化是主动、协作、执行，那么组织的效率会高很多。这里说的文化不是公司的标语、印在员工手册上的文化，而是实际工作中体现出来的团队文化。不一定有文字说明，但实际是怎么做的内在文化很重要。

    塑造团队文化的关键人物是企业的领导人和各级主管，不在领导人怎么说，而在领导人怎么做。上面怎么做，下面自然跟着效仿。在一个企业内，领导人必须有强烈文化磁场，与各级主管通过一言一行来塑造和承载团队文化。

    传承团队文化还需要一定的制度保证，如绩效管理制度。绩效管理的指挥棒可以促成优秀团队文化的传承，也可以促进组织效率的提升。如将客户和利润的目标通过绩效管理传递内部各个部门和岗位，将薪酬与绩效管理直接相关，从制度的导向上促进组织效率的提升。

    组织效率既与组织架构和岗位设置的科学合理性相关，更与人员的胜任程度和团队文化等能动性因素相关。组织效率的提升需要制度的设计，更需要领导智慧。