1994年，当Gordon Bethune接手美国大陆航空担任CEO时，摆在他面前的是个巨大的烂摊子：这个全美第五大航空公司每月亏损将近5500万美元，养了太多飞机，飞着不赚钱的航线。它的准时起飞率常年排名倒数后十位，每个月为了支付行李丢失赔偿费、为晚点乘客预定酒店费用、取消航班赔偿费，还得损失600万美元。在服务上，它的表现同样糟糕，乘客抱怨不断，行李经常丢失。在10年内，这家公司曾经3次处在倒闭边缘。

    Bethune接手后，完成了历史上最戏剧性的一次企业起死回生的大逆转，很大程度上是因为他激活了大陆航空4.5万名员工的潜在价值，他主张的管理方式是“无为而治”。

    “最差的管理方法是逼着员工干活，这会导致他们毫无斗志。”Bethune说，“我要做的是让他们专注于一个目标：我们的航班准时、有条不紊。我得让员工相信我说过的话。”

    据传，之前坐在Bethune这个位子上的Robert R.Ferguson三世任职3年半，是被赶下台的。《彭博商业周刊》当时的报道把他评价为“又迟钝又喜怒无常”的CEO，他“对航空公司排名、纪录全无兴趣，又以经常当众羞辱部门经理闻名”。

    Bethune的风格截然相反。他曾在美国海军航空母舰担任管理工作，在航空业他的职位是一步一个脚印提升上来的。在大陆航空，他享受与员工互动的过程。“你不能像对仆人那样对待员工。”他说，“你得赋予他们价值。如果我让一个技工不高兴了，他就会花两倍的时间去修理机械，这是人性使然。如果员工带着敌对情绪，他们肯定会用自己的方式让你下不来台。”

    如果当月大陆航空的航班准点率名列交通部公布名单的前五位，Bethune就会给每一个员工发放奖金。他还发起了分红制，只要能盈利，员工都可分成。

    到了1995年，大陆航空的航班准点率名列所有航空公司第一位，获得了10年来的第一次盈利。公司连续11个季度取得创纪录的收入，股价从3.25美元直升50美元。随之而来的是客户和员工对公司的双重满意。

    “我付给每个人更多的钱，让他们生活更幸福。”Bethune回忆，“我们付得起，因为我们过去为不给力的员工买的单更多。”

    “我让部门经理、员工和客户都在一条船上，要么就大家都赢，要么谁也得不到。”他补充，“这就像足球比赛。每场比赛前，大家抱在一起打气，他们能指望某一个人吗?错了。团队里的每一个人都是支柱，不单是进球的那个人。每个人都得了解作战计划，这就是我当时运营这个公司的方式。”

    2004年，Bethune退休。但他的风骨使他成为航空产业的传奇。他们也把他树立成领导力决定公司生死的典范教材。

    领导力能提升多少利润?

    强大的领导力能提升销售额吗?30年来，Gallup一直在从事一项研究：他调研了超过1700万名对实现公司目标积极程度不同的员工，得出以下几个结论。

    “充满活力”的员工总是更有创造性，能创造更多利润，也更关注客户。

    “活力不足”的员工消耗了大量公司成本，每年在美国造成的工资支出达到3000亿美元。

    员工积极性高的公司，每股收益增长率是员工积极性一般的公司的3.9倍。

    “我研究过很多机构运营的不同方法和他们激活员工积极性、让员工为成功产生更强斗志的方式。”创新领导力中心副总裁Bill Pasmore说，“我发现喜欢鼓励更多人参与的管理方式更能激活人的积极性，相比那些认为员工无足轻重的官僚机构，能提升30%的业绩。”

    Jack Zenger、Joe Folkman和Scott K.Edinger在2009年推出的《杰出领导者是怎样创造双倍利润的》报告中，发布了在一家财富500强商业银行所进行的调研。经过一段长时间的评估，他们在该银行表现最好和表现最差的领导者中各提取10%，得出以下结论。

    在最差领导中，他们有超过50%以上的下属员工想过向其递交辞职信;而在最佳领导中，仅有15%的下属员工有过辞职的念头。

    最差领导的部门平均每年损耗金额达到120万美元，最佳领导则平均每年创造450万美元的利润。

    最差领导的下属员工中，只有37%的人对目前工资表示满意。而最佳领导的下属员工中，对工资满意的比例占到将近60%。

    在10%的最佳领导中，其下属员工感到快乐的原因并不一定是被支付了更高的工资，Zenger、Folkman和Edinger写道：“他们在用行动证实着那句古老的俗语：‘千金难买我乐意。’”

    优秀的领导力带来无可置疑的企业价值。心理学家、财富500强首席培训师TashaEurich也认可了这一点。2013年，他出版著作《最叫好的领导力：快乐员工与低成本如何共存》。

    “好领导让员工生机勃勃，这不光体现在钱上，还包括其员工的心理健康。好领导会把员工当回事，通过创造让他们舒服的环境来回报员工的努力。”Eurich说，“优秀的领导力会取悦员工，员工才会去取悦客户，最终取悦了股东。”

    领导风格对与错

    最能激活员工积极性的领导风格是哪一种?心理学家、全球权威领导力与组织效率专家Robert Hogan调研了1000个员工的最佳和最差老板。他发现管理者的个性就像是员工积极性的风向标。性格冷静、专注工作、有条不紊、愿意倾听的管理者，比起操纵欲强、脾气暴躁、不专心、过分表现自己的管理者，激活员工积极性的能力要高两倍。

    “暴躁的老板总是把错推到别人身上，高估团队能力，却缺少团队忠诚。”Hogan在研究中阐述，“操纵欲强的经理人经常忽略该承担的义务，随意违反规则，也不尊重他人感受。这些特质破坏了员工与领导之间的相互信任，毁了员工积极性。”

    在《最叫好的领导力》一书中，Eurich强调了两个典型，分别代表两种极端，但同样低效。

    第一种扮演“最酷的家长”，一心一意、不计代价地关注团队成员的幸福感。“他们不给团队树立目标，有不满也不直说，坚决不做让人下不来台的决定。”她说，“一开始你可能觉得很高兴，但当你需要领导不客气但真实的态度时，这种领导就像头顶圣光的母鹿一样。”

    第二种是“行尸走肉”型。“这类领导时刻要求紧张的工作节奏，从不满意，评价苛刻。”Eurich说。这类领导虽然一开始能让你有提升，但他们长期咄咄逼人地要求结果，让你过量工作，身心承受双重折磨，他们也不会感激。

  而“最叫好的”领导，能在两个极端中间取得平衡。Enrich的主张是在对员工表示理解和关怀的同时，设定严苛的业绩目标。“想想你遇到过的最佳领导。”她说，“他/她总是在超越自己。他们目标清晰，持续取得成就。他们既能助你成功，也让你接受承担失败的责任。”

    哈佛大学约翰·F.肯尼迪政府学院公开课讲师Barbara Kellerman指出，你要提防那些所谓的万全之策。一个20人的小公司需要的领导力和几十亿美元规模的科技公司是完全不同的。Kellerman写了超过15本关于领导力的书，也会给那些“领导力能拯救世界”的论调泼冷水。“我管这个领域叫‘领导力产业’，研究时间越久，我越不希望像播撒圣光似的跟这些管理者沟通。这显得很蠢。”

    执行培训师Ray Williams是《今日心理学》专栏作家，他认为现在我们的优秀企业领导者形象越来越不正常。他甚至宣称在教授领导力的课堂上，精神病患者的比例正在增加。

    “除了作为精神病患者标志性症状的暴力倾向外，很多症状我都在会议室里看到过。”他说，“极度的自恋、喜欢施展自我魅力、咄咄逼人、道德感缺失……这些在今天都被认为是有价值的领导。”

    为了出名要站在聚光灯下，窃取别人的荣誉，但出错时又指责别人——Williams说，这些都是精神病患者的典型特征。“很多公司寻找领袖时，会对那些敢当坏人的狠角色评价很高，他们有时伤害了很多人，却仍然心安理得。”

    Pasmore持相似的立场。“坏领导会创造傲慢、有阶级之分的文化，他们觉得自己永远不犯错，也喜欢用唯命是从的人。他们认为自己得到重用是因为自己无所不知。”他说，“正是这种自以为是让我们看到很多企业发生了问题。”

    女性领袖增加是好事

    Williams认为最近发生在总裁办公室的一种趋势可能会改变目前CEO们的坏形象——女性领导者正悄然出现。

    “很少有女领导那么神经质。”他指出，“男女比例越接近平衡越好。”

    “女性决策者更平和，合作精神更强。”威廉姆斯说，“我相信在当今，我们需要更多这样的领导者来取代那些患得患失、手法残暴、非得和对手打得你死我活的领袖。我不认为全球商业在这种模式下能走得通。”

    他举例说，咨询集团Catalyst在2004年发布了一份开创性的报告《底线：性别与公司业绩之间的关系》。报告中强调，男女高管数量相当的公司的资产收益普遍比男多女少的公司高出35%，对股东的回报也高出34%。

    显然，位居知名公司高位的管理者，承受着难以逾越的巨大压力，每个季度都得做出更好的业绩。Williams认为这是一种短视，忽略了领导者更重要的指标。

    哈佛的Kellerman相信，判断企业领袖的标准应该是言行举止比市场业绩表现更重要。

    “这个公司为公众熟悉吗?有没有污染行为?有无腐败或贪婪?它关心员工吗?关注慈善吗?”Kellerman发问。“当评价一个企业领袖时，以这些作为判断标准更加合理。”

    的确，我们还忽略了优秀领导力涵盖的很多东西。也许更公平的是考察一个领袖带着公司为所在的社区带来了什么财富。Williams还补充：“企业纵然有宏大的财务目标，但对社区和周围环境也要有与之相符的贡献。”