在各家银行的激烈竞争中，客户除了会比对大同小异的产品，更在意的是各家银行的服务水平。而管理客户等待的时间，是提升客户满意度的重要指标。
长期工作在一线的员工大都了解，客户来到网点时，大都经不起等待。因此，客户的网点等候时间已经成为影响客户满意度的首要因素。如果人数太多、办理业务窗口过少，客户迫不得已必须等待时，他们就必然会表达出自己的不满。
当前，很多跨国银行都在裁员，人员的交替与不足，导致了客户等待时间的增长。如果这个问题不能得到解决，将会极大地影响客户的满意度。但站在银行的角度来看，如果在网点增聘员工来应对业务办理时人手紧张的问题，则会进一步增加运营成本。那么，银行应该如何在提升客户满意度及降低网点运营成本中取得平衡呢？
从本质上讲,银行面临的挑战是双重的。首先，为了达到既定目标的服务水平， 你得思考如何分配好员工，以确保网点可以全天候地为客户提供最佳体验；其次，你应该了解如何管理客户的等待时间，以确认客户在网点的体验是舒适的。
实际上，等待时间并不是影响客户满意度的唯一指标。还有另外两个影响客户满意度的因素是：预期等待时间和感知等待时间。
研究表明,如果等待时间超过了客户的预期，他们的感知等待时间---即客户心理感知的已等待时间的体验将直线上升，明明只需要等待5-10分钟，但在客户看来却像好几个小时那样漫长。因此，预期等待时间与实际感知等待时间上的落差感成为了影响客户满意度的重要因素。
更为复杂的是，有些客户更为关心排队等候时间。例如, 相对于退休社区里的居民而言，大都市的年轻人更加在意排队等候时间。所以，对那些大城市中追求高效率的的年轻人来说，心理上的感知等待时间比实际等待时间更能作为衡量客户是否满意的重要指标。当然，一般来说,实际等待时间对客户满意度的影响最大。
银行需要向客户做调研，了解他们在网点办理业务时，等待多久长的时间会使他们感觉不舒服，进而影响他们在网点体验的感受呢？Kiran analytics在2015年3-6月期间，用三个月的时间对此进行调研。结果显示，在来网点办理业务的客户中,82%的人觉得等待五分钟或更少的时间是可以接受的范围；而对于来网点购买产品的客户来说,62%的人认为五分钟或更少的时间是比较合适的。
银行家们可能会认为：如果客户能够忍耐五分钟等待时间,那么三分钟的等待时间就会使他们感到满意。但是，银行有必要以高昂的运营成本为代价来实现这一服务目标吗?
很多银行运用不同的发展策略来提升客户服务水平，设置和管理客户服务等级，也成为了银行平衡客户满意度和运营成本的基本方式。笔者认为，银行网点可以通过使用三步法和综合分析法来优化客户的等待时间。
三步法
第一，银行需要设定客户服务等级与等待时间的标准。如90×5的客户服务等级表明90%的客户等待的时间不应超过5分钟。
第二，从理论到实际操作。接下来的步骤需要预估客户的出现时间以及他们需要办理的业务内容，根据客户需求分配部门人力资源，以达到客户服务等级，实现优化人员调度的目的。
第三，在持续管理客户服务等级的基础上，根据实际的人员配备和客户需求的变化来管理基础服务。这里可以运用等待时间分析法（WTA）进行操作。
WTA采用先进的分析论和排队法来准确判断员工的服务在整个分行中所处的水平，其中包括三个等级：超过了目标水平、刚好达到目标或是未达到一天内的基本目标。WTA抓取的是来自柜员系统和业务平台的跟踪数据，也就是一线员工客户服务数量以及时间长度。
综合分析法
首先，在估算和控制排队时间上，分析法更有明显的劣势。银行通过客户调查和采用网点“暗访”的方式得出的排队的时间并不具有普遍性，因为这一数据由小范围的调查而来，不能总结为普遍规律。视频调阅和大堂管理体制虽然能精确估算客户排队的用时，但成本太高，也不易推广。
其次，在处理客户等候时间这一问题上，最好的方法是大堂工作人员的高效引导。客户在大堂休息等待时，管理他们的预等待时间是非常重要的。在大堂工作人员的引导下，客户所满意的等候时间得到合理确认，然后将预期等候时间控制在客户能够接受的范围之内，由此，他们也不会过于焦急而心生不满。
再次，对于来网点办理业务的客户或是有潜力进行交叉销售的客户来说，估算其实际等候时间是相当重要的。招聘、培训并努力留住优秀的员工是减少网点服务中各种变化、缩短客户营销时间以及快速成交的关键，而这些因素也能最大限度地减少客户等候时间。
最后，员工培训也是必不可少的。培训员工积极引导以及帮助客户有效使用自助服务机以及其它智能辅助工具，也是加速办理业务的进程的重要途径。
总之，在银行网点中优化客户等候时间，为每位客户估算他们的预等候时间，将成为网点的一大竞争优势。只有不断提高服务水平的银行，才能让客户放心、舒心、忠心。
