中国建陶行业的蓬勃与兴旺，离不开的是多年来各陶瓷集团多品牌战略的阔步前行。
在瓷砖产品供不应求的年代，多品牌战略在陶瓷品牌“区域市场保护”的政策之下，初期既实现了陶瓷企业最大限度占领市场、提高集团企业销量的目的，又满足经销商对知名陶瓷集团品牌代理的愿望;到后期，多品牌战略则成为了企业细分市场、细分品类的利器，为企业拓展市场蓝海立下了不朽功勋。
时至今日，建陶行业早已走过“产品主导市场”的发展阶段，消费者才是瓷砖产品的主导者，然而也正是在此环境之下，大量的行业陶企子品牌却仍以系出名门、品质稳定、产品体系健全、大众化定位作为核心竞争力，在终端消费日趋个性、多元化的时代下，不仅在集团内部离母品牌差距越来越远，在市场竞争中也逐渐被边缘化。
市场永远不缺榜样
近年来，虽然建陶行业形势日趋严峻，但在行业中却不断有与集团母品牌定位差异化明显、品牌影响力与母品牌旗鼓相当甚至风头更甚的子品牌出现，为行业中大量处境尴尬的子品牌的自强与提升指明了方向。
尴尬的子品牌
2010年以来，中国建陶行业众多大型陶瓷集团对旗下子品牌提出了“重塑”、“再造”等战略与口号，目的就是为了从集团的角度出发，反哺多年来在母品牌成长壮大过程中甘当“配角”的子品牌，让子品牌走出一条与母品牌完全不同的发展道路。
时至今日，这股浪潮吹向了越来越多的多品牌型陶企，然而对王涛来说，其在某陶瓷集团旗下的子品牌任职销售总经理多年，至今却仍没等来集团“重塑”自己所操盘的子品牌的这一天。
多品牌战略诞生于国内建陶行业生产主导市场的年代，是国内不少大产能陶瓷企业重要的企业战略，在“生产时代”该模式为陶企消化产能、提升整个集团的销量与市场占有率提供了有力保障。
更为重要的是，在陶瓷品牌区域保护政策成为行业共识之后，多品牌战略既维护了陶瓷企业终端市场老经销商的利益，又保障了新经销商代理该陶企品牌的权利，在一定的历史时期内，多品牌战略为建陶行业的发展与终端市场的繁荣提供了巨大的动力支持。
2009年之后，随着国内建陶行业产能急剧扩张，终端竞争日趋白热化，行业逐渐由以往的“卖方时代”逐步过渡到“买方时代”，消费者日趋理性、终端市场陶瓷品牌不断增多，这让几乎所有陶瓷品牌的市场占有率受到极大冲击，在这样的市场背景之下，大量的行业知名集团旗下的子品牌产品销售受到冲击，终端布点、渠道建设、品牌推广等均受到不同程度影响，行业内的“子品牌”们逐渐被其集团母品牌拉开了差距，这种差距除了两者销售额不断拉大之外，更重要的是子品牌始终无法在市场上形成与之出身相匹配的盈利水平与品牌影响力。
王涛操盘的子品牌所面临的也是这种尴尬的局面。
“多品牌陶企子品牌离母品牌差距较大，有一定的历史原因，但更深层次的原因在于企业战略。”王涛介绍到，当前行业多品牌战略的集团型企业几乎都有15年以上的历史，该类型的企业母品牌往往诞生于中国建陶产业高速发展的黄金时期，这一时期国内建陶行业几乎完全处于“产品时代”与“卖方时代”，优秀的产品与上游生产厂家主导了市场，在此时期只要具备过硬的产品，陶企一般都能赢得一定的市场份额，也正是在这种高速发展的背景下，大量的陶瓷企业的母品牌完成了产品体系、终端招商、渠道拓展、品牌推广等重大战略，从而奠定了今天的行业地位。
而与母品牌形成鲜明对比的是，大量的行业多品牌企业的子品牌往往诞生时间相对交较晚，许多子品牌错过了行业发展的黄金时期，在终端招商、渠道拓展、品牌推广等方面都面临着巨大的市场竞争，终端竞争的白热化往往令这些工作收效甚微，从而直接影响了品牌的销售与影响力的提升。
更为重要的是，行业大量多品牌战略的陶企，往往都是瓷砖生产航母型企业，巨大的瓷砖产能需要消化，许多企业多品牌战略的最重要目的就是消化产能，这直接导致了子品牌的使命就是消化母品牌的“剩余产品”，由此造成了在企业内部子品牌无法相对平等地享受各种企业资源，在市场外部，子品牌品牌影响力往往被母品牌所掩盖，产品体系上又与母品牌存在同质化，从而形成子品牌长期“萎靡不振”的局面。
“很多时候销售额甚至达不到母品牌的1/10，品牌在近两年市场行业日趋严峻的环境下亏损压力不断加大。”王涛坦言，长年以来充当母品牌的“配角”，让子品牌难以在市场杀出一片天地，虽然集团也看到子品牌需要重新定位、需要更高的经营自主权，但在目前的市场环境下，迈出这一步还要面临的是更大的亏损风险。
独立运营
而与王涛领导的子品牌默默无闻的命运截然不同的是，在梁伟权领导下汇亚集团玛缇陶瓷品牌的声名远扬。
汇亚集团的母品牌汇亚陶瓷，作为行业历史最久的品牌之一，一直以来定位都是全产品战略，以大众化的消费群体为主，渠道则以工程、批发、零售为主;而玛缇陶瓷的定位则与汇亚陶瓷截然不同，品牌定位为时尚、年轻化，完全避免了集团内部的竞争。
“玛缇陶瓷的成立，不是为消化集团产能服务的，而是为个性、年轻、时尚消费的定位而生。”在广东玛缇陶瓷有限公司总经理梁伟权看来，多品牌战略诞生于行业产品供不应求的年代，在品牌经销区域保护制度之下，要想扩大产能消化程度、提升集团市场占有率，多品牌战略是最好的利器。
“汇亚集团三大品牌并没有老大与老二、老三之分，大家都是集团内部拥有各自鲜明路线、独立运营的品牌。”梁伟权解释到，各品牌各自在自己的领域独立发展，各自均拥有高度的运营权，集团对各品牌的资源投入也相对较为均衡，发展态势也较为稳健。
当前，在与母品牌的关系上，目前行业现状是大部分陶企几乎都是母品牌控股整个陶瓷集团，这也意味着母品牌就是集团旗下各子品牌的控股者，这使得子集团各种资源往往会更多地倾斜于母品牌，子品牌很难不陷入成为母品牌附庸的境地。
“陶瓷集团应当给予子品牌团队更多的自主权，给予子品牌独立运营权，以科学完善的制度来约束团队的经营，让子品牌与母品牌在集团内部平行化运营。”在中国陶瓷总部营运总经理汤洁明看来，只有子品牌与母品牌享有平等的权利，其才有可能在市场中找准自身品牌定位，在人才团队的打造上，应当改变以往行业按投资比例划分股份的原则，以人才对品牌实际贡献值作为股份激励标准，允许职业经理人或优秀人才成为品牌的所有者之一，从而使得品牌的发展成为核心团队自己的事业，稳定住了品牌的团队架构，将极大提升品牌发展的动力。
汤洁明介绍，中国陶瓷总部作为国内高端的陶瓷品牌聚集平台，大量优秀的陶瓷集团子品牌几乎采取的都是在集团内部独立运营的模式，充分的自主权让子品牌拥有选择发展方向的权利，品牌定位与母品牌相比存在着一定的差异化。
品牌反推生产
在中国建陶行业，多品牌型的陶瓷集团的发展轨迹大都是——随着母品牌的日益壮大，工厂产能日益扩张，随着竞争的加剧，母品牌不再具备完全消化自身产能的能力，于是子品牌纷纷出现，为消化工厂产能提供平了巨大帮助。
对子品牌而言，产品体系的建立往往是以工厂的产品为架构的，工厂生产什么，子品牌就销售什么，工厂成为了主导子品牌产品方向的推手。
“优秀的子品牌往往具有高度自主权，在产品研发与生产上坚持的是品牌主导工厂的原则。”梁伟权介绍，行业内大部分陶瓷集团子品牌担当的是母品牌产能消化者的角色，即使有着很好的品牌定位，无奈产品体系只能听命于工厂，是工厂主导了本品牌的产品体系，这使得这些子品牌很难发挥个性化定位的特色，优秀的子品牌应该是负责产品研发与销售的平台，其应当具有主导生产的权利，工厂与生产应当是为品牌而服务的。
品牌反推生产，并不是意味着同一陶瓷集团下的多品牌每个品牌的产品都绝对的差异化，这从生产的角度是难以实现的，各品牌间产品的差异化是一种相对的差异化，具体表现为同样的产品采取不同的工艺组合来生产，在产品推出之后再采取不同的包装、推广手法，为终端呈现的产品设计、混搭与空间装饰风格也不尽相同。
同时，梁伟权强调，品牌反推生产、品牌主导生产需要建立在品牌清晰地把握自身的定位与战略基础上的，如果品牌不具备市场生存的能力，工厂一味地为品牌服务，可能会导致工厂与品牌同时遭遇危机。
汤洁明介绍，在建陶行业并不缺乏工厂服务品牌的案例，该模式最鲜明的特点就是工厂与品牌共同持股，虽然持股比例有多寡之分，但双方是平等关系，在合作上工厂的产品生产服务于品牌的独特定位。
口号!口号!
建陶行业的多品牌战略，最初的目的就是为了消化陶瓷企业的库存，提升集团产品销量，扩大产品的市场占有率，随着终端市场竞争的日趋白热化与消费者对个性化产品需求的日益旺盛，为了消化集团工厂产能而生、与母品牌定位雷同的多品牌型陶瓷集团，各品牌在市场上的竞争力被不断削弱，品牌转型迫在眉睫。
然而现实情况是，在建陶行业，几乎所有多品牌战略的陶企旗下各个品牌都有着鲜明的差异化定位，然而从实际情况而言，这种差异化并不明显。
“很多陶企旗下各个品牌间的定位差异化与独立化运营的模式往往停留在口号层面。”王涛指出，当前行业内多品牌战略的企业，几乎没有子品牌与母品牌产品体系完全不同的情况，两者之间不同的往往是品牌定位，而就目前行业现状而言，这种差异化的品牌定位也只是口号而已，并未有实质性的差异，这使得经销商与消费者对子品牌的印象往往是“与母品牌几无差别”，这使得子品牌在母品牌强大的品牌影响力之下，销售往往难以有明显起色。