但是当时也出现了好多问题：

    A、市场方面：

    1、产品仅仅是仓库的转移，真正的作市场工作还没有开展，经销商被动等待、自然销售较多，良性循环还没有达到；

    2、铺市工作仅是起步，渠道受阻；多数市场属于导入期、尚处于铺市进店阶段，区域市场渠道开拓计划未形成，尚处于自然流通阶段，急需市场维护推广。有的市场连铺市工作都没有做到。

    3、实效促销活动缺乏，渠道拓展缓慢，分销设置缓慢、B、C类铺市率低加上经销商的不重视，市场启动缓慢。

    4、客户设置数量较好，质量一般，缺乏优秀的客户，多数是单一购买的客户和被动接受的客户。

    B、业务人员方面：

    1、大多数人比较敬业，但基本功不扎实、基础理论差、综合素质低；普遍不具备独挡一面的独立思维与运作能力，优秀的与一般的比较明显，个人能力优秀的业绩较好，个人能力较差的业绩较差；

    2、业务队伍差次不齐，共性问题是市场实战及操作经验缺乏，没有区域市场整体运作能力，如促销策划、经销商调动、渠道开拓，业务执行力差、如报表、制度执行；决大多数人的促销策划、计划、区域市场统筹安排能力较差；业务人员与经销商沟通能力较差。

    3、业务人员没有区分真正客户的概念与意义，认为凡是打款的就是客户。

    4、个别市场缺少具备独立的运作市场的优秀区域经理与客户，导致促销活动无法开展进行并达到预期目的。

    5、经销商盈利计划与60天启动方案没有领会。

    6、糖酒会客户的深度拜访工作发展没有进行。

    C、业务系统内部方面：

    1、文件管理及人事管理工作较差。

    2、区域经理的配合力不强，扯皮事多。

    3、市场部力量非常薄弱，产品质量不稳定。

    4、配送部发货耽搁事情较多、计划不准确，综合服务应急差。

    概括地说，两个月来成绩可取之处有如下几点：

    1、销售政策的正确策划与包装的完美结合，加上渠道招商的效应导致客户设置的速度与期望目标达到预期目标。

    2、优秀人才的引进与加盟，忠诚与敬业。

    3、全国性优秀客户的网络设置。

    4、部分市场的渠道操作与进场。

    5、运费的合理控制与计划（运费由客户承担）

    不足之处也不可回避：

    1、区域市场整体规划进度没有达到预期目的，各市场尚处于启动与铺市阶段已广种未薄收，无重点急需突破。

    2、营销队伍整体素质较好，功过均有、业绩差剧虽然很大但敬业精神较好，多数人认同与理解公司发展思路，忠诚度较高，可培养价值较多，操作计划与执行力急需提高。

    在第一轮战略成功后，我开始策划第二轮工作“重点突破”：

    A、市场战略调整：

    市场战略由“广种薄收”转为“重点突破”，把主要精力从开发转为协助现有客户与市场的深耕细作上，即由开发市场转到以重点市场深耕和一般市场的维护上，市场重心转为“全面导入主销售渠道与促销推广”，确定30家重点市场，研究出重点市场的操作与运作模式克隆，帮助重点市场提升，华北区成立APR运作与突击小组，各区域确立样板市场选定与运作思路，快速树立经销商信心。

    B、核心重点工作安排：

    1、进店：各市场一定要快速进入几家卖场，领略进入卖场的意义，第一个三角形。

    2、堆头：进入的卖场要跟进陈列与堆头，快速刺激人们视野，包括理货。

    3、促销：没有促销不会上量，特别是实物促销，最好促销不要在流通市场搞买赠。

    4、分销：中心造势周边取量是不变法则，没有卫星分销商不会有量。

    5、价格：管理掌握价格是业务最基本的职能。

    6、激励：经销商激励与刺激是非常重要工作。

    7、覆盖率：没有覆盖率，没有占有率，没有占有率，没有销售量。

    8、网络：网络决定水流即销售量的大小。

    9、思想：区域结构扁平化，业务代表本地化，市场促销实效；

    10、人员：区域结构直接是大区经理管辖地区经理，地区经理在部分市场可以外派，原则以本地招聘的为主，业务代表完全本地化，启动市场三个月后撤消。

    C、产品策略调整、价格策略调整、渠道策略强调、促销策略调整、分销商开发思路、各重点市场布局、战线收缩。（略）