土生土长的MBA在企业做了什么？

    本人在就读研究生前，虽然在企业中呆过六年，但当时的身份是技术员，因此研究生毕业前也仍然没有在营销和管理方面的直接经验。研究生毕业后，在“总经理助理”、“办公室主任”之类的助手、参谋岗位上工作了半年。这期间主要的工作是帮助企业导入战略观念和现代管理理念。这些工作在当时似乎看不出来对企业有什么帮助，但数年后企业的领导者才发现几年来企业其实一直都是沿着当时确定的战略方向发展，并且获得了超出同行一般企业的成功。在我所接触过的企业中均不同程度存在以下的问题：管理人员都是从技术人员中选拔出来的，没有受过任何的管理培训；管理人员不知道什么叫管理，不知道管理的基本职能有哪些，其结果可想而知。在导入管理的基本理念后，他们才明白自己虽然身为管理者，但在管理方面的知识却是如此贫乏，并因此而形成了崇尚管理、学习管理的良好风气。这些工作虽然在当时并没有给企业解决多少急迫的“现实问题”，但企业的高层领导在数年后回顾起来感到受益不少。正因为如此，以后我每到一个企业，都把确定企业的发展战略及基本管理理念的导入、管理基础培训作为自己的重要使命对待，哪怕这些工作并不是我的“份内之事”。

    一个偶然的机会，我在完全缺乏销售工作经验的情况下被推上了销售部经理的职位，并且在销售管理的岗位上一干就是六年。进入营销领域后我才发现，原来这个世界是如此精彩、如此让人心动！以至让我心甘情愿地放弃了终身做一个“高级管理参谋”的初衷。我进入营销部的第一件事是抓营销队伍的建设，试图把一群毫无战斗力的“卖货郎游击队”改造为一支具有现代营销理念的“营销正规军”：对老的业务人员进行营销基础知识培训和考核筛选，招募具备营销理论基础的人员以给营销队伍补充新鲜血液，构建营销管理的规章制度（尤其是考核奖罚制度）。销售队伍的建设与管理直接促进了销售业绩的提升，并为以后实施各种营销战略、战术打下了初步人力资源基础。因为师资问题，培训中营销及管理理论课一般都是由我自己亲自授课。没想到培训工作还产生了一种意想不到的效果：无形中在营销队伍里树立了自己的“理论权威”地位，从而为以后“秀才带兵”打下了人际关系基础。此时，我才明白“管理即是培训”这者句话的深刻含义。以后我到了其他企业任职也是从组建、改造营销队伍开始做起，并在一个陌生的环境中从培训做起树立自己的威信和领导地位，并在有关课程中（如市场营销、企业管理等）邀请客户及其他相关部门负责人参加，从不间断地利用企业内部报刊发表理论文章，提高自身在整个企业的影响力，并为协调营销与客户及企业其他部门的关系打好了基础；此外，还对在整个企业内及整个销售网络中导入现代营销理念与管理理念产生了一定的作用。

    但我在企业中也经常面临这样或那样的烦恼，其中最典型的有两类：有钱无权或有权没钱。这里的“钱”并不是指我个人收入，而是指企业的“财力”。首先谈一谈“有权没钱”的遭遇：企业在最严峻、最困难的时候（也即财务状况非常糟糕、财力非常有限的时候）往往会毫不吝啬地授予你所期望得到的几乎一切权力，但同时也寄予你所不敢承担或无力承担的无穷大的希望；希望你在没有多少财力支持的情况下使企业一夜之间来一个改头撤面的大变样。而这一点我自认为是很难做到的。企业的兴衰是由很多原因造成的，其中既有经营管理方面的主观原因，也有很多人力所很难为的客观因素如机遇等；企业良好的经营状况、持续健康的发展能力是常年累月苦练“基本功”的结果，不是一夜之间铸就的。另外一种“遭遇”是在私营企业，或是在眼前的经营状况良好、“守业”意愿重于“发展”意愿的企业中经常发生的：企业已经具备了相当的财力，但却因为“内外有别”、信任危机之类的原因而不敢授权、放权，眼看企业有“钱”可以有所“大作为”，但却始终得不到“为大作为”所必须的权力，除非等到企业再次面临“无钱”的危机时刻！

    六年来我在营销管理中的所有努力大体可分为两类：一类是致力于从“无销售管理”到“有销售管理”的工作，也即日常销售管理工程的建设；另一类为把销售部门从“卖货郎组织”转变为“营销部门”的改造工作，重点为在单纯的销货、回款功能基础上建立、培育企业在市场调研分析、战略战术规划等方面的功能，尤其是在战术组合（产品、价格、广告宣传与促销、服务、分销渠道与网络、人员推销与营业推广乃至公关、政治与权力等）方面的规划与探索，用现在时髦的话来说，就是在组建市场部、策划部、服务部等与日常销货、回款关系不大的部门的基础上尝试“整合营销”。

    土生土长的中国企业真正需要MBA们做什么？

    首先，相当一部分本土企业缺乏基本的营销理念，包括一些大型企业亦存在同样的问题，具体表现为：

    营销部门只承担日常的销货和收款职能，调研、督导、战略战术的规划部署等职能非常薄弱、甚至完全没有；

    企业高层领导及营销部门主管不知道营销与推销有什么区别，不知道营销的基本职能有哪些，不知道营销工作的出发点是满足人类的需求而不是销售自己的产品；更不用说4P’s、6P’s、4C、波士顿矩阵之类的洋名词及其深刻的内涵了。也有些主管人员，虽然接受了营销理念熏陶，但却不求甚解或被人误导，比如，对于顾客到底是不是“上帝”之类的问题。

    所有这些都制约着真正意义上的营销工作在企业的开展，从而制约着企业的持续、健康发展。因此，MBA们应该做的第一件事就是帮助那些营销观念薄弱的企业导入基本的营销理念，并逐渐建立、加强除基本销货以外的其他营销功能。

    其次，管理理念薄弱或模糊的企业则需要MBA们帮助导入并澄清基本的营销理念。尽管现在全社会都在大呼“管理的重要性”，然而现实却是，相当一部分本土企业的管理人员没有接受过任何管理培训，管理人员不知道什么叫管理，不知道“管理即是通过别人并和别人一起来实现组织目标，并为实现组织目标而作出协调一致的努力”；不知道管理的基本职能有计划、组织、人事、领导与控制等；不知道企业战略有何作用，不知道文体娱乐活动与企业文化有何联系和区别；不知道“人事部”和“人力资源部”有何本质的区别等等。因此，为那些管理理念薄弱或不清的本土企业导入并澄清基本的管理理念也是MBA当务之急。

    以上这两项工作就算刚迈出校门的MBA，只要你有了扎实的理论功底，都可以做得到。