创新文化与创意文化

    一直以来，相互尊重、平等、轻松开放是UT高层非常重视在公司内部去营造的一种的氛围，他们认为这是一家公司保持创新活力所必需的环境，而"创新"，正是被这家总部位于美国硅谷的企业无时不在强调和追求的一种企业文化。

    像众多硅谷企业一样，UT相信并讲求创新。从2001年起开始UT就开始在内部力推"新想法、新通讯"。吴鹰在众多场合强调UT一定要做有创造力的产品，"我们不卖跟别人一样的东西。"由于鼓励创新，UT内部经常提出很多先进的概念、想法、方案，然后将很多产品的需求文档、设计文档都放在公司的一个网络平台上，几乎公司的任何员工只要知道这个产品，就可以搜索并下载这些文档。"有些内部应该保密的也很快就会流散到社会上，被竞争对手知晓并超越。"原UT员工杨浪说。

    一家有着强烈创新意愿的公司，在小灵通业务上取得巨大成功之后，在产品、市场或商业模式各层面上却未体现出令人信服的创新能力。UT内部人士对记者透露，周韶宁在总结UT发展时曾经感慨到："创新是一把双刃剑。"现在，面对UT深陷如此的困境，更多的人在反思UT对"创新"一词的理解和它追求创新的方式。

    由于深受硅谷文化的影响，UT高层的潜意识里总想通过创新出一种产品或业务，然后将这种产品很快投入应用，公司由此实现垂直型快速上升而不是斜坡式增长。在硅谷，微软、Google、戴尔等许多企业都是由此路径成为世界级领导企业。

    同时，贝尔实验室、朗讯等国际大公司的工作经验使UT高层得以接触过很多先进的技术，并见识了跨国公司国际化运作的成功模式，因此，他们对以资本为纽带，集成市场所有可用的现有资源创新出市场上需要的产品，并取得高投资回报率的"资源集成"创新模式情有独钟。小灵通的成功进一步强化了UT对此种模式的心理依赖：小灵通便是典型的集成日本现成的PHS技术和中国的电信市场难得机遇的业务。

    先后在华为和UT都工作过的杨浪将两家企业做了一番比较。他认为，同为电信设备商，UT的思维似乎更多偏向于抓住市场机遇，而不是技术积累，"他们的思维更国际化一些，更多考虑投资回报"。相对而言，强调技术立身的华为更多考虑的是培养自己的研发实力，而不是集成现有资源，"华为更有危机感一些"。

    诺盛电信咨询公司高级分析师刘军认为，UT是一家比较习惯于让业务快速发展、通过能够看到收益的产品获得回报的公司，因此在选择项目时倾向于跟随热点。

    业务方向上的机遇心态使得UT不断在寻求"下一个小灵通"，近几年，吴鹰在多种场合均将UT要进入的新业务与小灵通相比，比如他说："IPTV将来是个比小灵通大很多的市场。"在内部，对重大机遇的偏好渗透于UT的企业文化之中，UT鼓励所有UT人为公司提供更多的创意和可能性。

    "资源集成的商业逻辑有其自身的合理之处，但却很容易演变成一种投机心态，甚至失控。"杨浪总结说。

    从国际比较上，小型公司在希望抓住新技术带来的机会时，大多会采用与大公司结盟的方式，有些跟随在某一方后面，甚至有些会骑墙。因为每一次对新技术的投入都具有高度风险，北京大学政府管理学院教授路风认为，企业研发的结果是不可预测的，所以企业进行研发的风险是很大的。他指出："任何一种新技术，最初的形式都非常粗糙，包括使用都需要培训，必须经过互补技术不断的改进，但改进的方向会有很大的差异，因此企业很难根据技术最初的雏形来判断其市场前景。"

    但UT在新业务的多元选择上显得过于"勇气可嘉"。从一家小公司到一家收入达到几十亿美元的国际化大公司，在UT火箭般的蹿升中，最大的驱动力是人。UT的研发很多时候是说干就干，UT的几位领导人也以敢想敢干闻名于业界，他们信奉"勇于尝试比不做决定要好"的哲学。这种气质是它在小灵通上取得巨大成功的基础，也成为它瞄向下一个成功的信仰。

    "形势好的时候，UT内部有一种舍我其谁的气氛，觉得没有什么干不了的，反正有钱，研发上只要有想法就去做，作决策的时候没有对新产品开发的可行性研究，也没有专门的委员会。"前UT员工孙刚说，从事后诸葛亮的角度来看，在很多尝试上UT显得不够审慎和扎实。

    由于对创新文化的过度追求，UT内部的创新往往流于创意。很多UT的老员工都对UT的"show"（作秀）气氛深有感触。业界有种说法是，在华为很多人是做了也不一定说，在UT是很多人还没做便先说。一位前员工介绍说，他在UT所在的部门会议很多，一些人开会的时候对概念和Idea夸夸其谈，大讲某个项目的愿景和计划，但会下踏踏实实去做事的不多，跟踪和监督不力使得很多项目不了了之。

    另一名UT员工认为，过分强调创新有时其实忽视了一个基本的问题：从客户要求和成本角度考虑，通信产品的可靠性其实比创新更重要，"包括3G在内，很多领域导致UT产品竞争力不足的原因之一并非缺乏创新，而是产品质量问题"。

    大块头的青少年

    技术的快速演进和日趋复杂是目前高科技产业的两个主要特色，这也决定了技术不仅体现在生产技术中，更重要的是企业的管理和组织能力。

    从华为的发展轨迹可以看出，作为一家国内电信设备制造企业，当规模成长到一定大时，企业文化中一定要注入稳健、严谨、制度化的因子。杨浪认为，UT虽然从收入来看是一家很大的公司，但在企业文化和管理上的很多逻辑和规则，还是一种创业型小公司的文化。

    UT内部有一种玩笑的说法：华为管理一般，中兴管理很滥，UT没有管理。众所周知的是，吴鹰擅长于战略构想和公关，而注重细节的COO周韶宁负责管理公司的日常运转。公司规模较小的时候，周经常询问公司每一个项目的进展，细致到技术细节。UT人管这种管理方式叫"盯人"，常见的形式是开会时领导吩咐，"某某，你去follow（盯）一下那件事"。

    "客观的说，创业时期的人治方式是不可避免而且必需的。在UT快速增长时，强调创业精神，很多人主动去承担更多责任，对于公司成长有利。"孙刚认为，创业时期需要人治，因为公司处于从小到大的发展过程中，停下来规制流程是不明智也是脱离市场实际形势的。小灵通业务高速增长的背景下，UT只能最大限度的给员工以发挥的空间，"让他们尽量往前冲"。

    但是，当UT规模变大，增长放缓甚至停滞不前时，一直以来的管理模式中员工的主动性和自主发挥带给UT的正效应逐渐被惰性消解，而人治宽松管理的缺陷却日益堆积放大。到2004年UT发展成为几千人的大公司之后，过于放任的管理弊端已经暴露出来。2005年春节后，UT发现其中南区某办事处主任涉嫌利用职权侵占公司财产，这位中层员工在获悉存放在办事处仓库内的300台UT220Q小灵通终端没有发货记录后，设法利用职权将货物私自以低于全国供货底价20％的价格转卖给某代理商。据UT员工介绍，此类事件2004年就曾发生过，当时一位大区经理利用UT的平台资源在外另开公司，再来与UT签订销售代理合同。这件事被公司发现后，仅仅是让这位员工走人，并没有采取更严厉的措施。这种过于怀柔的处理在公司内部也曾引起过巨大争议，很多人认为这样反而会助长内部腐败。

    在与UT打交道的过程中，咨询公司易观国际的副总裁张鹰直观感觉UT有些混乱。他认为，UT过于冒进的"世界级的全系列设备运营商"定位导致战略出现问题，再导致组织架构的混乱，没有建立起一整套的流程和规章制度代替"盯人"方式，来约束员工和保证执行力和公司的正常运行。"组织架构一旦混乱导致业务没有方向，最后管控体系不到位，内部不知道哪个部门应该管什么，手段是什么，钱应该怎么花。"张鹰叹息到，"企业太年轻了，人员膨胀过快，产品线膨胀过快，组织架构膨胀过快，超越了它在管理上的消化吸收能力。"

    在2004年接受采访时，吴鹰也坦承UT的管理跟不上发展速度，"我们现在是小马拉大车。"他指出，UT需要一套流程制度来界定每个部门、每个人的职责，并通过考核机制和财务牵引来约束公司各个环节上的各个点，但UT迅速发展到一家大公司的过程中，一直没有随之实现管理升级并建设成大公司必需的一套制度。

    责任划分不清直接导致部门之间互不协作，比如不同实验室的两位工程师合作一件产品，硬件工程师等着软件工程师过来拿，而软件工程师认为硬件工程师应该给他送过来。部门内部职责划分不清的表现之一是UT部门领导发给下级的Email往往收件人"一大堆"，领导和下属都搞不清应该由谁具体负责某一件事，领导等着下属"自觉"回复邮件汇报工作进展。每个部门之间没有非常清楚的责任和流程，造成部门互相之间的工作漏洞。"工作中往往谁都不清楚这个到底是应该我做，还是他做？我做了以后，他在做什么？要么大家都等着看，要么谁先做着试试，然后我看看我什么时候做。产品质量控制链、合同执行链、销售推广链、售后服务链，所有这些业务链的"无缝链接"无从谈起。"一位UT员工说。

    这位员工回忆，UT给人的感觉"不像一家做设备的厂商"，比如本来应该非常严谨的产品测试过程，如果测试现场出现问题，按照研发和现场流程应该找测试部门，但现场人员往往直接去找自己熟络的开发部门，很多相关文档也是整个测试流程完毕之后才补上去。