当然，上述员工所看到的问题不无片面，而且对这一系列问题，UT不是没有清醒认识，也曾下力气做过尝试。2003年底，COO周韶宁意识到建立一套流程对UT的重要性，他从北电、华为等公司聘来几位专家，成立了一个专门的流程改造小组。

    小组为UT制定了一套全新的流程方案，并通过培训和考核试图在公司上下贯彻。但他们很快发现，这一过程非常难。"开会的时候，大家都会说新流程非常好，下来真正去做的时候没有人执行，因为这会触及到很多人的"奶酪"--本来我习惯这么做，原有很多中高层干部不需要听取别人的意见就能拍板，按照流程就需要改变方式，为什么我要改变？"

    一次成功的流程再造涉及到公司运营模式、组织架构、工作方式、企业文化等方方面面的变革，"伤筋动骨"的改革需要的是公司最高决策层的直接领导和强势推动。"关键这不是一场自上而下的变革。"一位UT内部人士说，流程改造小组并未被赋予足够的权力去强制流程的执行，"他们没有管人的权力，只是一种咨询顾问的角色"。对于领导，小组没有任何的约束权，只能对他们进行劝说，对他们手下的员工进行培训。这种情况下，流程培训后一周内就又回到老样子了。"流程衔接往往集中在沟通上面，但很多时候下一个部门它想做的时候会做，不想做的时候一个邮件、一个会就对付过去"。

    虽然UT在小灵通市场取得成功，在技术上也有创新，但UT一直没有能力去做大规模的技术创新。比如在3G这样的既需要新技术又需要组织大团队开发的创新面前，UT难以胜任，原因就在于这种能力形成的基础是要有一套好的研发流程。"UT的管理和执行无力承受现代软件或通信产品的复杂度。"一位前UT员工认为，华为今天的研发实力强，最大的原因是因为华为在6年前就开始以巨大的决心推行研发流程，从CMM到IPD-CMM，期间版本都已升级多次。推行流程带给华为的好处是把研发中的技术、数据等积累下来，把研发的流程思路理清从而极大提高产品开发成功的可能性，并把技术共享的平台建立起来。而UT发展10年，研发始终是块"短板"，成本无法具体计算，进度无法保证。缺乏流程的UT研发，"基本还停留在本能的阶段"。

    一件小事可以证明流程管理失效的严重后果，一位硬件设计人员设计一种新产品，参考了以前的一个同类产品，他认为其中一小块阻容电路似乎没什么用处，于是在新的设计里他把这部分电路去掉了，以节约成本。结果造成产品在市场上产生严重电磁干扰问题，使公司损失惨重。

    这个案例中，失效的流程是设计评审。但遗憾的是，UT内部往往将这类责任归结为设计人员能力问题而非管理问题。

    导致2003年底开始的流程再造失效的另一个重要因素是，管理优化会延缓市场反应速度。组织的流程再造往往需要一个非常痛苦而漫长的过程，刚开始流程不熟时，如果按照流程去做，有可能会延迟一段时间才能向客户交货。而当大家所有的注意力都放在市场而不是组织内部时，流程改造也会分散企业资源。"UT的风格是做事情要快，做决定也要快，要往上冲，做流程的人只在老板下面做，老板们又不被洗脑。"孙刚回忆说，"当时动静蛮大的，领导找各个部门谈话，流程做的也很细，但到了真正做的时候，没人去执行。"

    作为这场变革的发起者，周韶宁显然知道这些情况，但对于任何一家公司来讲，都存在问题的优先级现象。"人的精力都是有限的，除非出现危机的时候，UT才会去解决这些问题，不出现危机大家首先看到的市场。"杨浪说，"当时小灵通只要有东西出来，马上就会有人抢，那时候你唯一能做的就是想方设法满足市场需求，尽量多生产一些东西出来。"

    "小灵通如果发展的不那么快，更稳扎稳打的话，UT出问题的可能性小一些。没有几家公司有UT这么好的运气，反过来，它又被这种运气给害了"。今天站在事后的角度看，很多人认为当时如果UT牺牲短期发展速度，下大力气进行流程再造，将管理夯实，提升执行力，也许会有助于UT实现其众多梦想。"UT抓住小灵通机遇之后，没有快速的夯实公司内部的管理流程，是它在很多业务领域碌碌无建树和被对手超越的重要原因，"杨浪认为，"不讲投入产出比的不受任何限制的创新是难以为继的，流程化管理基础上的创新才是有执行力的、有支撑的。"

    "当UT的客户主要是垄断性电讯运营商的时候，UT管理的粗放就是一种必然。这时提倡所谓宽松自由的"硅谷文化"，强化的只能是"游民意识"。"北京锡恩管理公司总裁姜汝祥说，"高科技的企业和创新意识背后支撑的其实是"死亡危机"，因为高科技本身变化是如此之快，不创新基本上就是死路一条。有了死亡危机，任何创新就有了执行力基础。"

    有人曾问主导诺基亚从木材业转型到通信业的前任CEO奥利拉，诺基亚转型成功的关键是什么，他的回答是管理升级而不是技术升级。同样，在经过最初程控交换机业务的高速发展之后，华为总裁任正非意识到公司要发展壮大，必须告别小公司作坊式管理。2000年起，以一篇《华为的冬天》为标志，华为启动了组织再造工程。任正非请来IBM咨询，并为流程再造投入超过10亿元。

    任何创新型企业的流程再造都是极其痛苦的，永远不要低估任何改革的难度，即使强势如华为，这一过程也历时5年之久。2002年前后，华为内部正经历组织架构调整、由一家小公司向一家流程化大公司转变之时，遇到IT的冬天，华为的增长放缓，"那两年是华为的一道槛"。度过这痛苦的两年之后，完成流程再造的华为内力雄厚，从研发、管理到市场和供应链的各个环节的效率都得到大幅提升，对各种市场和机会的掌控能力也大幅提高，国际化的成功便是这种质变的表现之一。

    "我们从UT出来的人都希望它趁低谷时期夯实它的研发，完成组织再造，经历这个涅过程之后，它才有二次成长的机会。"采访结束时，杨浪又特地补充了一句，"我不同意说UT已经失败。"