但是，现实中决策条件往往是很多的，而且这些影响要素往往是交叉起作用的，从经营者角度来看，无论在某时间点上遇到的问题都将是多面性的，也就是说影响经营的因素时刻都不止是一个或者几个，不但要考虑现在的情况，而且还有考虑未来可能出现的某些情况，很多经销商在接一个产品的时候往往感觉会赚钱，但为什么到最后却亏了呢？原因就是大脑中考虑的变量太少了，很多经销商往往为自己的眼光和经验所害，看了今天看不见明天。不但要观念的先进性，更要决策过程的科学化。这是经销商做大做强的必然过程。其实作为任何一个新产品都会遇到很多的变数，这种复杂性也导致决策过程的复杂性，下面是经销商对来年接新产品的计划分解：

（单位：元）

    这些数据的背后是不同利益考虑下的取舍思想，只要能够达到经销商的目的，可以任意组合。

    这里面有7个考虑控制点，这7点是在三种不同的情况下发生作用的，其作用的结果就是数据的变化，其中第三种变化类型是一种接近现实的中期决策过程，三者的平均库存和总费用率假设是不变的。因为在一定时间内经销商的可用库存能力是差不多的，而费用投入比例在社会层面上也是基本平均的。

    如果把第一种类型当成现在的经营现实的话，那么第二、第三种类型则可以看成是决策的结果描述。在自然增加回转的情况下，增加的指标有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流），但是毛利率和纯利却都没有发生变化。这如果是没有其他诸如配货的功能的话，基本上是出力不讨好的事情，这种做法严重考验经销商的结算能力即现金流能力，而且从经营过程来看，高回转将带来高的固定资产损耗和人力资本的消耗。从第三种情况来看达到快回转的条件是采取了5%促销搭赠的方式进行的，增加的项目有：销售额、进价决定的累计投入资金（现金流）、毛利（只增加了40万），毛利率和纯利都下降了4%，这种情况适合于库存清理、特定目的的销售促进行为、基于整个商品线考虑的单线产品的造势行为等。

    以上规划既可以看成是一个经销商的三种设计，也可以看成三个不同经销商的决策区别：

    A经销商打算在2006年新增加一座仓库，按照现在的平均商品价格，平均库存大约在400万元左右，而现在商品的平均回转率为6次，这样，这个经销商需要增加大约1，800万元的采购额（这意味着如果是压批结款的话，需要准备至少两次周转600万元的采购资金），根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为2，400万元，毛利大概在600万元左右，假设今年的费用率在15%左右，那么最终纯利将在240万元左右（10%）；

    B经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，这样毛利将达到800万元，那么最终纯利将在320万元左右（10%）；

    C经销商在库存条件相同的情况下，根据产品的销售周期计划2006年计划周转8次库存，为了达成这样的周转速度，经销商打算预先设计5%的降价活动，这样其采购额就可以达到2，400万元，根据今年的平均值入情况（33%）推算出总的销售额为3，200万元，抛去5%降价后，其销售额为3，040万元，这样毛利将达到640万元，那么最终纯利将在182.4万元左右（6%）。