忙活了一年的经销商们又迎来了新的一年，过去的一年不管收成好还是不好，都将成为历史，重要的是面向新的一年，作好新一年的规划。生意是越来越难做了，竞争对手越来越多了，各种商业陷阱也是越来越多了，怎么进行商业风险管理，进而使自己的资金周转效率最高，而回报又可以最大呢？

    根据我几年来对相关企业进行咨询的经验，大体总结了两个方面：一是充分利用厂家的销售规划时间，尽量获取厂家的超级政策；二是谨慎投资，合理进行投资风险管理。前者是怎么扩大收益的问题，后者是怎么进行风险管理的问题，两者一张一紧，互为前提。遵循一个原则：回报高当然好，但是高收益后边的高风险也要注意防范。生意做大了，盈利模式选择与管理很重要。

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    控制风险也就是投资决策，说白了，就是怎么下订单和下多少订单的问题。不同行业的经销商面临的市场环境各不相同，客户关系管理越来越重要，客户关系维系好的最终目的是要保障供求协调，而对销售模式的甄别、设计和管理是这些工作的大前提，只有模式对路，资源配置和管理优化方向才能对路，而风险才能最小化。

    为什么是年底年初？

    俗话说“一年之计在于春”，“年前分费用，年底要利润”，这是一般的生产厂家做计划的规律。年底，厂家的成长要求大于利润要求，新的开端往往会给人费用重新分配的意识，对于费用的管理比较松懈，往往一些厂家甚至产生年初大手大脚，年底小心谨慎的习惯。这是经销商们获取超级政策的黄金时期，事情总是要从开始的时候争取比较容易，一旦木以成舟，那谁也不好再说话了，所以，年底年初的时候，经销商们可要注意为自己来年收成打下良好的基础。

    怎么获得超级利润？

    从厂家的经营习惯看存在获得超级利益的内部基础，这个时候只要经销商认清自己的地位，看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略，就能获取超级利益。

    1)充分分析自己的销售模式

    生产企业的销售大纲即其年度的销售曲线是与其主要使用者的生产进度大致平行的。作为一种产品，本身就可能具备双重身份：从生产企业来说是产成品，但是从采购者角度来说又是原料，因此从这个产品的产业链角度来看，其销售是受采购厂家的生产状况和渠道销售双重影响的，经销商沟通生产和使用两者的中间环节，可能遇见三种客户形态：一种是大批量采购的客户，一种是小的零散的采购的客户，一种是自己的下一级经销客户，三类客户的业绩比例直接决定了经销商的销售模式的差异，而不同的销售模式又直接决定经销商的资金使用、合理库存、最快周转等一系列战略性商品管理的问题。

    在厂家货源充足的情况下，如果大客户多的时候，就可以大量屯货，屯货时间可能缩短很小，库存周转时间大大缩短，这样经销商就可以大量进货，在厂家一推出新政策的时候就抢先下订单。而如果自己的80%的订单都是通过零散的小生产厂家下的，那么这个订单就要慎重，时间上要充分考虑这些小厂家的生产周期，例如有些小厂家由于把资金都压在生产性投资上，其经营性投资就会受到限制，所以往往压缩整体运营时间周期，当大企业开始进行储备性生产和市场作业的时候，这些小厂家则可能继续等待，直到旺季来临前的几天时间才开始投入资金，这种企业采购晚而销售结束的早，往往就是一锤子买卖，这种情况尤其会出现在一些中小化妆品厂、中小食品厂、中小酒厂、中小饮料厂等等，另外餐饮行业的调料品经销商也在其中。

    小客户往往不会一次性购足原料，因此对这些小客户的原料供应应当时刻和其生产过程结合在一起，尽量在已经很短的反应时间内做到提前获取采购信息，督促提前打款、提前出货，这类模式季节性非常明显，风险性很大，需要经销商充分作好销售管理工作，对这些企业的生产规律进行时时监控，即使供货前期都要注意限量采购，限量供应，在政策上可以进行鼓励提前一次打款，但是根据不同企业的生产能力分阶段提货，每阶段进行不同搭赠政策的方式，这样可以提前比较有把握的把60%-80%的订单和货款抓在自己手中，从厂家享受到最高的政策待遇。而对于从事大批发的流通性客户，主要的问题往往在于怎么配合下游的客户的采购厂家进行原料的储备和供给，这就要对这些下游客户的采购商进行分析和归类：以上三类销售模式大体可以完全含盖其客户类型。

    对大客户模式，其关键需求的挖掘和掌握很重要，而后两种类型，销售信息的收集和销售数据的分析就很关键，这些经销商可以逐渐采取一些表格进行货流监控，如果条件不具备可以进行电话回访的形式建立客户档案。

    企业同样考察经销商的信誉，而经销商的信誉就是来自于这些日常的细致工作的坚持和优化。

    2)认清自己的地位

    自己所在市场在企业战略中的市场价值。商业历来都是实力的角逐，店大欺客，客大欺店，同样的厂商之间也存在这样的关系，大经销商自然能够得到格外的垂青，大经销商获取大的政策空间应该问题不大，它的问题是风险控制和库存管理，第一次打多少款和自己库存周转能力两个因素最终决定了经销商的资本效率，这在下面将简单提供几个思路和工具；而难受的就是中小经销商，在这种情况下，中小经销商就要看清自己的地位了，特别是那些大的生产企业，往往以对企业的价值来衡量经销商，这种观点和一般意义上的单纯的业绩大小有区别：除了这些硬指标,还有就是自己在企业中的身份和地位、你给企业贡献了多少业绩、你为企业解决过多少难题、替企业处理过多少届期品等等之外，中小经销商还要大致了解自己的相对价值：你所在的区域总的市场空间有多大，假如你的区域总的空间就有100吨，而你一家就做了30吨，尽管你的绝对业绩很小，但是相对某些市场占有率只有20%的大客户来说，你30%的市场占比依然可以向企业宣布你的存在为企业在当地市场的存在起到了不可替代的作用。