第四，企业对营销费用的考核存在误区。在有些企业，财务和营销是割裂甚至是对立的，很多财务总监认为营销就是花钱的，而为企业负责或者为老板负责就应该控制花钱。因而笔者遇到在大量的企业高层决策营销费用时，财务总监是最有理由的。因此往年的基础营销费用一压再压，压缩到全年计划的平均值分阶段使用，这是大多数企业易犯的通病。所以在阶段考核的时候，财务总监的抱怨往往让企业负责人心存焦虑，即便他懂得在营销活动初期考核投入产出比是错误的，但也思量花出去的钱会不会打水漂，无形中给营销总监增加压力，尤其是当市场不能很快见效益时，营销总监会坚持不住。

    第五，企业对营销费用的投入持续性差。也许因为考虑投入风险，很多企业在进行市场运作时很难做到营销费用的持续投入。关于这From EMKT.com.cn个问题的讨论，在服务客户的过程中就曾遇到过关于“是挖更多的井还是挖更深的井”的质疑，最后无论“多”还是“深”都有风险，挖多了井挖不到水浪费企业资源，但是把井挖深如果挖不到水依然浪费企业资源，甚至有的客户说“明知道挖不到水肯定不能深挖”。这就引出一个“度”的概念，到底多深是一个标准。笔者以为，这个“度”的标准就是挖到水，前提是挖井就能挖到水，正好比经过市场调研和可行性判断，我们能在确定的目标市场上作出成绩来一样，因为我们在挖井前肯定也要作一番测量甚至勘探。其实，在挖井这个问题的假设上客户陷入了一个命题怪圈，就是客户首先想到“多”和“深”都会没有水，而不会想到把井挖深水就会多一些。用有个客户形象的话说：“我们对营销费用的使用就像细火烧水，不是大把加柴一次烧开，而是文火慢功断断续续，烧到六七十度停下来，烧到七八十度停下来，烧成一壶不温不热的乌涂水，烧了多次都没烧开。”

    第六，企业对需要的营销费用准备不足。正如X食品企业一样，用来打市场的营销费用需要等到该市场有产出以后再进一步投入，而不是按照规划把“武器弹药”准备充足。这一方面表现为企业对市场判断的理想化或说简单化，一方面表现出企业对过去经验的依赖。我们知道，我国十年前的生活必需品市场是卖方主导的，只要生产出产品来不仅不愁卖，而且还能左右消费者。现在呢则正相反，生产出产品不是问题，关键是如何卖出去。因此，那些打算先卖出产品再滚动投入的思路和做法在主流消费市场目前已经不再灵验，边缘产业尚有机会但也正在日趋艰难。

    第七是企业对营销费用投入“缺斤短两”。本来按照市场规划准备的“武器弹药”，但在执行的过程中企业却心存疑虑，该投入的营销费用人为地压缩，最后虎头蛇尾，导致营销活动“平淡无奇”。例如，某企业组织一次县级市场形象提升休闲娱乐事件营销活动，计划投入30万元，其中休闲娱乐活动奖金以及费用10万元，用于广告宣传（电视广告、公交车车体广告、横幅、海报、传单）费用20万元。但是3个月活动完成，没见到产品销量有明显提升，企业从信誓旦旦搞活动到暗自庆幸来收场，花了八九万块钱买了一句总结：“经过尝试证明这种活动不行，幸亏没有按照计划投进30万……”

    稍有营销常识的人都知道，如此这般搞活动，能产生预期效用才怪。

    分析这家企业八九万元的投入，包括组织活动的场地费、公关费、人员费、礼品、奖品以及奖金八万多，用于一个百万人口的大型县级市场的宣传费用不足1万元，仅在市区重要街道挂了几条横幅，在终端贴了四五千份海报以及在产品包装盒内加了传单，效果自然可想而知。

    当然，关于营销费用不能发挥积极效用的原因还有很多，包括营销策略的失误、可行性判断、执行的偏差等等，这些都是企业容易发现并进行总结分析的，一旦出现偏差，企业会首先就这些问题进行剖析“归罪”，而上述那些问题因为似是而非被忽略不计。我们知道，营销是通过一个系统在起作用，营销费用更是不能首先按照成本思路进行控制平衡使用，而应当集中火力出奇制胜。