于是，除了“雪碧”与“芬达”之外，可口可乐1999年推出了“天与地”和“醒目”饮料，2002年，又开始了产品开发的高峰，陆续推出了“水森活”和“冰露”两个低价值产品。

    除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料，后者是针对年轻人市场，价位偏低；前者则是针对白领女性市场。

    最后，意味着可口可乐的产品开发达到高潮的是“酷儿”的推出。至此，可口可乐才真正地实施其战略调整，由“单一品类”向“全方位饮料公司”转变。

    可口可乐寻找竞争对手是一种情况。还有另一种情况，是有的对手非敌亦非友，但又似敌亦似友。这就是指一些新兴行业。

    上海超限战策划在2006年底曾经策划过一个装修污染治理品牌，主要功能是祛除装修后的甲醛等废气。这个行业刚刚兴起不久，有很多的企业在做，随着中国房地产的持续火爆，市场前景都被大家看好，但是，没有一个企业的销售额超过一亿的。

    这说明，装修污染治理行业还处在市场培育前期，这意味着，还有一段相当长的时间要对消费者进行培育。因为要培育市场，但又没有一个行业品牌有实力主动承担起培育市场的责任，大家都在观望，一是不敢去培育；二是都希望等别人先去培育，自己再去跟进捡落地桃子。

    我们给企业讲，市场培育前期，我们的所谓竞争对手都不是我们的对手，应该是我们的朋友，大家应该携起手来，共同去培育市场。

    当然，这个培育期估计不会在短期内完成，所以，我们自己也要保持本身的生存，要想法子在别的市场能够赚回企业生存的资金。我们给这个企业给出了两条生存之路，一是通过在空气净化剂市场去赚；二是坚持在工程项目上进行污染治理。这个建议获得了客户的首肯。

    除此之外，分清敌友还可以从战略联盟方面，去辨证对待竞争对手这个问题。在激烈竞争的商业环境里，竞争的对象不再是单一的个体，而是多个个体的总和。企业要在商业的各个领域建立伙伴关系联盟。总体大于部分之和，一加一大于三，企业要学会协作。

    建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式，在很多方面都可以与外部企业展开合作，以互补优势，有时甚至是和竞争对手展开合作，这就是战略上讲的竞合，既竞争又合作。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面，都可以与外部企业进行合作。

    三洋和海尔就进行了合作，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品；海尔则与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司，并扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。