正在为超市的事情烦心的老张忙得不亦乐乎，不好的消息还在传来。鸿源商场要求老张做活动，原因是进场的白酒销售状况不好，如果不做活动，销售量达不到要求，可能被淘汰。老张陷入两难：现在是白酒淡季，即使做活动，销量也不一定有较大的提升；但不做，确实鸿源要自己撤柜也不是没可能。最终，老张决定：做！为了造势，老张在自己的超市也推出了同样的活动。
果然，做活动的效果如预料中的那样不好，但是，没想到的问题出来了，客户对活动的反馈很激烈。一些客户很气愤，认为这两个酒本来就卖得困难，现在只能慢慢的培养市场，老张这样做是自己在搞乱价格。
烦心的事情还在后头，老张一直做得很顺手的饮料，在剩下这个旺季竟然持续下降。调查以后，老张发现现在市场饮料价格比较混乱，市面上同样的产品有的竟然比自己出货价每件低了4元钱，这甚至比老张与厂家的结算价格还低。进一步了解，原因来自于两个方面：一是前期自己铺白酒的货和换货时流出去了很大一批饮料，这时候都趁着旺季四处出货。还有一个就是鸿源从其他地方调来了一批货，不断往乡镇上送。老张分析，这是鸿源对自己开超市不收进场费，破坏“规矩”的报复。这老张可受不了，饮料可是老张的命根子，如果饮料上出了问题，一年的损失可是好几百万啊!饮料厂家的答复是，现在销售任务比较紧，抽不出人手，如有可能，老张可以先垫付现金收一批货，一周以后抽人来调查处理。
老张在白酒上直接投了好几十万，在超市上投了几百万，但两方面都还需要继续往里面投钱。正在这个节骨眼上，饮料又出问题，如果要到市场去收货，又拿不出这么多资金。老张一时间不知道如何是好。
案例点评
经销商进军新领域，先控制风险
表面上看张老板陷入不能动弹的境地，是竞争对手鸿源的报复性行为引发的系列问题。但仔细想来，正如文章的标题，主要原因还是他自己造成的，这其中风险控制不力是最主要的原因。我们跟随文章，一步步看来，可以非常明确地感觉到这一点。
首先，在战略选择上，张老板贸然进入了两个自己不熟悉的领域。我们知道，这种战略行为绝对是冒险，而且商业史上的成功案例微乎其微。联想的缔造者柳传志曾经说，商业上的开拓犹如一个人走夜路，必须两条腿交替向前，一条腿站定，一条腿向前探路，踩实在了，再拔另一条腿。如果两条腿同时向前，要么走不动，要么太容易摔跟头。
从文章中我们看到，“老张原来对白酒本不熟，加上自己一直在经营饮料、副食抽不出精力，对酒一块不太重视。”只是因为自己看到“小毛头”们做得很风光，就决定去做白酒。我们看看张老板的主营产品——饮料、啤酒、休闲食品、方便面、日化用品等七大类，就知道张老板在白酒上肯定是没有经验的。做白酒没有经验并不要紧，只要集中精力做上一两年，以张老板“几千万的身家”，没有理由做不好。要命的是，他在做白酒的同时，将另外一只脚也探向了自己一窍不通的超市。虽然请来了高手，但是我们看到很多他自己不了解的细节，影响了超市的运营，比如二楼超市楼板的承重问题直接影响了销售，比如保安员的培训问题给超市带来的麻烦。还有，张老板对于如何平衡原先的代理生意和自己的超市之间并没有经验，这使得他难以处理与既是合作伙伴（他是供货商），又是竞争对手的鸿源商场的关系。
其次，张老板对于风险的估计不足，也是导致他将自己套死的原因。我们看到，在做白酒前，他把一切都想得太简单，“我要是早几年做酒，哪里有那几个毛头小子的戏唱？”透露出他的心态，由于眼红，把问题看少了。“县城一年做200万，周边走300万，自己的利润轻轻松松过100万。”这样的想法，确实不应该出现在这样一位老江湖的身上。对于超市的风险，更是连描述的文字也难以见到。张老板想到的只是怎样解决自己超市的资金、货源等问题，但是，没有仔细思考与鸿源商场以及众多二批商关系变化以后，带给自己的制约和风险。
再次，在执行上，张老板并没有将新旧业务有效分开。这里所说的分开，主要是指运营上的分开。我们看到，在白酒铺不动货的时候，张老板决定，用“搭配饮料的方式，把几个大品牌好走的饮料产品搭配在白酒上。”在超市组织货源的时候，张老板为了节约资金（因为他自己定下了不收任何通道费、不设账期的规矩），再次采用以货易货的方式。这两次虽然解决了眼下的问题，但是却给自己代理的生意带来了巨大的隐患。原先换出去的货都“趁着旺季四处出货”，把自己的市场冲得稀烂。再加上竞争对手鸿源的捣乱，张老板自然日子很难过。如果在一开始就把新旧生意分开，即使在白酒和超市上受到挫折，张老板原先的代理生意，还可以稳住，不至于全盘陷入僵局。
实际上，从县级市场的发展来看，张老板选择开超市，还是一条比较可行的道路。关键是两点要做好，第一是控制好风险，先按照最坏的结果来做好准备，比如，设定亏损目标、分开新旧生意等保护好自己的根基；第二是一步一步做扎实，不会不要紧，吃点亏也不要紧，但千万不能贪心，一个人同时做两个新项目。
作者为四川正阳食品销售经理
案例点评
经销商办超市，注意三点
文/骐星
这个案例说了一个有意思的现象，供货商似乎都有一个超市情结，总觉得供货商很吃亏，还是做超市好。文章的老张就是这样一个把梦想付诸行动的人。遗憾的是，老张并不成功，不仅不成功，而且还将自己原有的生意也连累了。原因在哪里，老张违背了卖场经营的原则,从文中我至少找到了三点。
对于一个供货商来讲，超市的经营管理其实是另一门技术，只看到超市赚钱就要去做，显然过于草率。文章的老张正是这样，他先是迫于生意上的压力，人增加、费用增加，销量却没有上去，还有“进场费、店庆费、促销费、信息费等乱七八糟的费用”，以及“超市的低价策略让传统零售商无法跟进，导致传统零售商的动销速度降低……渠道利润空间一再缩水”；同时又眼红于超市的红火，“人气火爆，吸引了很多消费者”，因此得出结论，超市绝对是以后的一个发展方向。他们现在已经很强势，以后只怕会更强。这些判断都没有错，但是后来涉及到超市的运营就有问题了。
第一、没有投资渠道，拿资金何用
“传统经销商只能靠价差赚钱，而现代卖场的利润来源更广：1.基本利差；2.向供货商收取的条码管理费、进店费、店庆费等；3.现代卖场对厂家和供货商有更多的话语权，往往能取得更长的账期，这样不仅可以取得现金流，而且可以节省融资成本。”超市有浮存资金没错，但是老张有一个关键环节没有想明白，这些浮存资金拿在手上是没有用的，必须要有稳定可靠的投资增值渠道，这才有价值。比如国美，国美全国各分店的浮存资金都是通过向总部购买承兑的方式，来获得稳定的收益，而其总部则通过房产投资、批量采购或者定向贷款等方式，实现资金的增殖。没有总部的资金增殖，各分店的浮存资金不可能获得收益，最多不过实现一些财务收入。对于老张而言，自身本没有太多的稳定投资渠道，做这个超市，资金上的收益并不能稳定，反而带来更多的风险。
第二、讨好供货商是舍本逐末
免收费用更是一个问题。现在的超市，平均销售毛利率能够保持2%以上都非常少，因此，费用是超市一个重要的利润源。主动放弃费用、放弃账期是不明智的，无端增加了自身的经营压力，更难以为顾客提供良好的服务了。卖场经营的核心永远是顾客，供货商永远是第二位的。没有一个供货商会拒绝一个人流如织的卖场，而且，越是生意好的卖场，供货商的利益越能够得到保障。所以，用免费用、免账期来讨好供货商非但没有必要，也不具有商业上的必然性。
现代卖场的竞争已经从简单的价格竞争变成了综合的顾客满意竞争，涉及到卖场布局、装饰、陈列、管理、服务等多个方面，单纯的低价难以构成竞争力。而且，卖场的低价从来都是相对低价，包括沃尔玛。
第三、没有细节和标准，不要做卖场
卖场管理必须细节制胜，在很多细节上，老张失误了，或者说他根本就不知道。比如，由于不了解卖场对于经营场地的要求，老张选择了一个不合适的场地，导致开业之初日化用品区、饮品区货物坍塌损坏的事故。一个超市的开办，从选址到卖场后场规划，到卖场布局，设备安装、水电、功能区产品区划分等等都有严格的标准和流程。这些标准和流程都是经过千锤百炼的经验总结，一旦违反，必然出问题。面对成百上千的顾客，成百上千的商品，没有这些流程，靠自己去摸索经验，结果必然是失败。
