笔者曾在《中国服装品牌的四个集体病》一文中，归纳出中国服装品牌的四个弊病：
第一，产品无创新，不得不打价格战；
第二，品牌空心化，穷得只剩下知名度了；
第三，渠道不畅，渠道利益需重新分配；
第四，单店效益低下：终端突破是关键。
如何解决以上问题呢？与之相对应的是，笔者总结出服装品牌的三大发展规律：
规律一、产品是基础
没有产品优势的服装品牌，有如空中楼阁；产品是服装品牌的基石，产品本身的差异化、产品线的宽度和产品所具有的独特风格，等等，都是产品的核心要素。
1、产品创新是最佳出路
在产品同质化的市场上，什么是最佳的突破市场的利器，是产品创新。
中国人普遍“喜新厌旧”，服装的产品创新，正是迎合了他们的这一需求。
柒牌男装，由于创造了“中华立领”，所以大火特火，不但“中华立领”卖起来了，甚至还带动了柒牌的其他服装，这就是创新性产品的威力；
七匹狼的茄克一直是第一品牌，又于06年推出“双面茄克”，受到市场的追捧；其后，七匹狼再接再励，推出“双面T恤”，掀起一波又一波“双面”浪潮；
七匹狼甚至还独家推出防盗茄克，以腰间最隐秘的缝合位置，添装一个隐形拉链袋，创造一个贴身隐秘空间，可载满名贵腕表，钱包，最新型号手机，数码相机等等，可谓是独具匠心。
如果产品难以创新，怎么办？
进行模式创新。
海澜之家发现了针对大众消费人群的服装品牌少之又少，于是创造出“大众化的全新零售业态——男装自选式商场”，它舍弃了中间商，完美地实现了“高品质，中价位”，由此，它迅速走遍大江南北；
服装行业中间渠道比较长，PPG衬衫采用直销的模式，跳过传统服装行业中的经销商等中间环节，直接服务消费者。衬衫可以定制、高性价比，以及送货上门、退换方便等特点，使得PPG深受消费者欢迎。与06年相比，PPG已急速增长了50倍。
2、产品开发主流化
服装需要产品创新，但是，不管不顾市场的发展趋势，而去开发远远超过市场需求的产品，或者一味追求另类，都容易导致产品创新的失败。
超限战策划的观点是，服装的开发，应该走主流化道路，而不是纯粹的个性化道路。个性化，虽然另类，但是容易造成市场过于狭窄，也往往容易进入“开发过早/创新过分”的死胡同。最稳妥、最有效的开发办法是：适度创新，摸着石头过河，所谓石头，就是产品开发的主流化道路。
服装开发如何主流化呢？
它包含消费人群的主流化、规模主流化、产品平台主流化和产品形态主流化等四个方面。
消费人群的主流化：H&M服装，把自己定位成“平价的时尚”， 这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。结果其在上海市场一开店，就取得了单店日销售过百万的记录；
市场规模的主流化：是要考虑进入市场规模大的市场。只有能够规模化的产品市场，才是好机会。唐装虽然近年来有不少追捧者，但由于它的穿着场合上的限制，所以一个企业如果单做唐装，要上规模，要做大 ，那也是相当困难的；
产品平台主流化：是指以大众所熟知的原料、产品类型为平台进行创新，由于平台产品已为大众所熟悉、所接受，那么创新产品相对就比较容易为大众所接受，因而，创新产品成功的可能性就更大。前两年有的内衣企业开发出“大豆蛋白内衣”，就因为这种原料创新过于另类，所以并不能形成消费的热潮；
产品形态主流化主要是指服装的款式和外包装要求主流化。比如近年西服都是流行短领，如果还去开发从前的长领，那就会出大问题；服装的外包装基本都是纸质包装，如果你搞一个铁盒包装，即使高档了不少，但未必有人领情。
3、中小企业产品开发可以不要风格
在服装产品和品牌同质化的时代，只有风格、个性才能创造竞争优势。
作为运动品牌，卡帕服装针对的目标群体主要是城市年轻白领，品牌走时尚路线，它的产品开发也完全走的是时尚风格，从颜色搭配、款式样式包括收腰等各方面，都高度地体现出时尚的感觉，深得城市时尚人群的喜爱。
但是，对于很多国内中小服装企业，这个理论却不一定合适。
国内很多中小企业，产品开发力量薄弱，没有自己的核心技术和核心研发能力，有时甚至没有企业专有的产品开发人员，他们没有能力开发出具有固定风格的产品出来。
因此，对于一些不具备产品研发实力的中小服装企业来讲，要打造有鲜明个性的产品风格，就特别难于做到。
于是，我们建议，对于这一类中小企业，产品开发不一定要有自己独特的风格。
中小企业唯一的目标是产品能卖，只要能卖货，管它什么风格，即使是大杂烩，即使是拼凑，也在所不惜。
总之，那些不具备产品研发实力的企业，没有这个能力，我们不要强求它，强求亦无用。最实事求是的、最量身定造的策略，有两个：一个是学会“借”，另一个是学会“组合”。
所谓“借”，就是自己没有，靠“借别人的”。一个企业如果有能力去创造产品风格，当然最好。但不会创造，并不等于就没有成功的机会，自己不点灯，借用一下别人的灯光，也是一种有效的策略。
上海超限战策划机构服务的沃特品牌，在05年出现了“前面开店、后面关门”的危机。
熟悉国内运动市场的人都知道，一个运动品牌，要在国内立足，服装和休闲运动鞋是利润之源，一般来讲，服装与鞋的比例为6：4属于比较合理。而沃特的服装与鞋的比例是1：9。服装比例太少。
服装比例少导致沃特专卖店利润不足以支撑成本，专卖店失去了利润源泉，因而很多店是“不开店死，开店也死”，一部分店最后选择了关门。
沃特意识到这个问题，在2006年，就强调沃特运动服装要打造自己的产品风格。但是，沃特以前没有自己的服装设计师队伍，要打造自己的服装产品风格，势必要去模仿某一个知名品牌。
沃特当年选择的模仿对象是卡帕，卡帕时尚的产品风格深得沃特品牌负责人的青睐。但是，模仿来模仿去，最后的成品是既不象卡帕，又不象沃特自身，搞得让人哭笑不得，销售效果可想而知。
到我们接手沃特的策划，我们就建议沃特不要再去专门模仿某一个品牌，根据沃特服装研发力量薄弱的现状，要奢求形成自己特有的产品风格，那还太早太超前。务实的策略是采取“拿来主义”，不是拿某一个品牌的产品，而是拿很多品牌的产品来模仿。
于是，沃特派出了众多销售人员和设计人员，深入各地市场，把当地最好卖的运动服装款式全部买回来，经过改造，成为自己的服装款式。
这样做的结果必然是沃特服装最后成了一个款式大杂烩，失去了自己独有的风格，但是，只要能“借”到当年主流的服装款式，只要能卖货，只要能补充产品线，只要能养活专卖店，管它什么风格，能卖就成，能让加盟商赚到钱就成。
事实证明，我们的这一策略是正确的，沃特07年的服装产品开发，就体现出了产品线丰富、款式多、卖相好的优势，一举扭转了经销商对沃特服装的原有印象，其订货场面之火爆，远远超出了沃特高层的想象。
中小企业产品研发的第二个策略是：“组合”，即产品的组合。大部分产品不需要风格，小部分产品要有风格。有风格的一款或两款产品做形象，没风格的大众化的绝大多数产品用来跑量。
我们认为，国内品牌的产品开发风格，应该走极端。做形象的产品要走个性化的小众路线；跑量的产品要走大众路线。
做产品开发，做不得骑墙派，做不得墙头草，还是爱憎分明更好些。企业在产品开发风格的选择方面，切忌走中间路线。
也就是说，对于产品开发，要么最时尚、最个性，要么最基础、最大众，千万不要走中间路线，中间路线就是不伦不类路线，更是中不溜秋路线。中间路线的初衷是想个性和大众两边都讨好，结果两边都不讨好。
因此，我们认为，中国的消费，呈现出两极分化的态势，一小部分人群，趋向个性化；绝大部分人群，趋向大众化；中间路线的消费者，则少之又少。
