曾经有三位石匠同时来到一座城市里：当被问及为什么在这里工作时，第一位回答道：“养家糊口。”第二位却说：“他们用高薪聘用我，因为我是全国最棒的石匠。”第三位石匠却在此时抬头仰望着蓝天白云，不急不徐地说出：“我要建造一座大教堂。” 

　　故事里的第一位石匠考虑的是当一天和尚撞一天钟，做一天工作赚取一天工资，为的是能养家糊口。当然，这样的生活方式并没有任何错，而且大有人在；第二位石匠可以看成是“知识工作者”，他们学有专精、技艺超群，他们关注的是报酬的多寡、是否持有股票与红利，他们以专精为傲，以薪酬为荣，自视甚高，却往往忽略了整体的绩效、企业的责任；而第三位石匠，才是真正的管理者，是创建企业愿景、具备道德勇气的领导者。这类人懂得资讯的交流，资源的整合，他们深知专业的统合、团队的运作，才是“创造顾客”的来源、企业经营的目的。


　  以上三位石匠并不能代表哪位的“生产力”就较高或较好，但可以确定的是，第三位石匠的成就可能是较大的，风险也许是较小的。不过，德鲁克为了提高知识工作者与服务工作者的生产力，提出精辟独到的秘方，使得知识员工的工作做得漂亮(WORKING SMARTER)，而非仅卖命地工作(WORKING HARDER)：

  　  一、 删除不必要的工作。(自我询问：任务是什么？目标是什么？又为什么？)

  　  二、 专注于任务上。(公司付钱雇我的目的是什么？这个工作的附加价值到底在哪里？)

 　   三、 界定绩效的程序。(我们怎么做会更有效？ a.品质代表绩效；b.质量并重的工作代表绩效；c.数量代表绩效。)

   　 在任何时间，界定任务、把工作专注在任务上及界定绩效，都是提高知识员工和服务员工生产力的关键步骤。

 　   破坏性创新

  　  有系统地抛弃不再具有生产力、不再具有意义的工作，不仅是知识员工的首务，乃至整个组织亦如是。其中最为简单有效的自问：任务是什么？任务应该是什么？目标是什么？目标应该是什么？最后再问为什么？事实上，这样的提问是更新个人、创新企业的最有效的方式。

  　  一家世界知名的保险公司自问：“我们的任务是什么？”得到的答案则是“以最省钱、最快速的方式支付死亡理赔金”。此后，该公司针对此一任务研拟对服务标准与服务绩效的评鉴制度，做成人事考评的奖惩办法。为此平均每件理赔案处理所需的时间，由十五分钟降为三分钟，生产力足足提高了五倍之多。

  　  另一个值得重新回顾的故事则是1985年的英特尔公司的转折。当年格鲁夫走进董事长摩尔的办公室与两位合伙人商讨眼前的情势。“那时我们的士气十分低落。”他说，“我看着窗外游乐场的摩天轮始终旋转着，便转过身来问高登道：‘如果我们被董事会撤换了，你觉得新来的CEO会怎么做？’高登毫不考虑地回答：‘他会放弃记忆体事业。’这时我愕了一下，便问他：‘那为什么不由我们自己来动手呢？’”当然新英特尔的任务的设定，决不会是在这戏剧性的一刻内就完全拍板，肯定也需经过漫长的决策过程，才能作出重新的市场定位，建立一家世界级的企业，且奠定了“处理器之王”全球之冠的地位。格鲁夫的回忆讲述的依然是同一个道理：删除不必要的工作。惟有在厘清自我任务之后，企业才能拟定目标、发展策略、集中资源、作出贡献及建立反馈机制。对于知识员工而言，要提高个体生产力，道理亦如是。