引子

　　啤酒游戏的故事大家比较熟悉，不理智的营销和生产管理所酿成的后果是十分严重的，但是就是到了今天还是有很多的公司会犯同样的错误。这应了一句老话，历史会有惊人的相似，营销也不能免俗。

　　一旦发生了啤酒游戏，就必然发生巨大的动销危机，如果解决不善后果可想而知。可是解决这个问题就没有那么简单了，如果不能以冷静审慎的态度，认真的分析危机的发生的促成要素，慌不择路盲目的从事促销活动，结果往往适得其反。不仅不能达到化解危机的效果，而且还会严重损害公司的品牌、产品形象。即便是动销问题得到解决，往往也是以透支公司的营销资源为代价的。公司的营销资源一旦被透支殆尽，公司的前途也就难以为继了，到了那步田地，就是神仙来了恐怕也回天乏术了。这不是耸人听闻！

　　往往是刚刚起步的公司、盲目乐观的市场预期、急剧的销售放量和缺乏经验的营销队伍共酝酿了惨剧的上演。在笔者接手的营销策划案当中，J公司的积压库存动销策划案就是这种非常典型的案例之一。下面就将如何帮助J公司策划并度过难关的全过程展示给大家，以引玉共勉。

　　案件缘起

　　2004年，初夏6月，已是燥热难当，一阵急促的电话铃声把我从午睡中惊醒。正是J食品公司王总，与王总很长时间没有联系了想必有事，几句寒暄后直奔主题。王总在电话里大倒苦水，年初以来翻倍上量已经成为公司主力的奶制品LX，5月份突然发生滞销，销量下降50%以上，而且经销商宁愿被罚违约金也不愿意安造原定的计划进货。时间进入6月份，销量下降情况愈发严重，加之4月份J公司为应对销量飞涨新购置了2条生产线，使得公司各种LX产品库存大量积压，本来计划6月份推出的LX新产品也只能搁置了。

　　库存激增，现金流接近停止，突如其来的动销危机使得公司上下一筹莫展，营销部门已经懵了。王总电话找到我，就希望能够帮忙解决所面临的危机。急人之所急，第二天我与几位同仁成行，直抵J公司在杭州的总部，王总和公司营销中心全体人员早已翘首以待，于是我们开始正式接手调查！

　　案情起因

　　原来2004年5月份中央和地方的电视台以及相关媒体连续发布了“LX产品食用后能够导致营养失衡”的负面报道，而且很多营养专家接受采访表示支持这一说法，舆论一时哗然，市场销量也应声止涨反跌。另外当时的安徽劣质奶粉的事件已是闹得沸沸扬扬，尽人皆知，一时几乎到了谈奶制品色变的地步，这对J公司动销危机的发生无疑起了推波助澜和背景衬托作用。

　　同J公司一样生产LX的其它公司无一幸免，全部受到殃及。根据当时的销量下降趋势，J公司的库存起码要到年底才能消化完毕，那将是一场灾难，因为消费者对LX产品的新鲜度十分关注，生产日期一旦超过5个月就没有人购买了。也就是说库存危机必须在9月末之前得到化解，否则就得报废处理，损失将极为严重，一场大的动销危机已经爆发。

　　当我们问及J公司营销经理对这个问题的看法时，年轻的营销经理坚持认为：媒体的负面报道是导致销量下降的主要原因，而且建议马上制定公关危机的处理方案，辅以大力度的促销活动来化解危机。我当然明白营销经理想减少自己管控不善的责任。不过王总还是对该观点表示支持，希望我们尽快制定危机公关方案来化解危机，但同时王总也表示了忧虑：如果促销方案失败，公司将会面临很大的灾难，因此设计怎样的方案才能确保万无一失呢？王总也坦承，公司对设计怎样的处理方案没有谱，之前想到的几个方案，把握性不强，因此才找到我们来帮助。王总面前的烟缸里面堆满了抽了少半截的烟头。

　　我敏感的意识到，问题已经十分的严峻，而且时间紧迫。出于职业的坚持，我不会想当然的得出结论，因为越是在紧急的关头需要的越是冷静呀。王总说的没错，必须把问题的促成因素分析清楚，才可能找到对症的良方，方案也才有可能达到预期的效果。我们决定必要的时间，深入实际进行调查了解，以验证假设和表象与危机的内在联系，在此基础上才能形成解决的方案！

　　楔子

　　J公司是国内某大型的奶制品公司下属的全资子公司。依托母公司的全国品牌，主要经营除了液态奶、奶粉以外的奶类产品。公司成立的时间不到两年，整个团队也比较年轻，这一点从王总和营销中心的主要负责人的年龄上和行事雷厉的作风就可看出来了。

　　在没有LX产品之前，J公司只是一个销售风味奶制品的区域型的小公司，月销售额不足百万，然而自从开始销售LX产品后，几个月时间，销量一下子突破到千万以上，分销网络也一下子拓展到了全国范围，而且J公司的LX全国市场占有率第一，J公司也一下子成了全国性的公司。而LX产品是一个超高溢价的产品，通路利润相当之高是普通人不敢想象的，内涵毛利达到终端零售价的50%~60%，这在快速消费品当中是十分罕见的。

　　实地调查真相

　　我们相信，J公司的库存还只是一部分，在通路里的库存问题也将是十分严重的。我与几位同仁制定了扼要的调查工作计划，与营销中心的人员分兵四路，分赴四个主要的城市上海、北京、武汉、广州，这四个城市不仅有代表性而且也在J公司的重点区域之中。调查的目的有两个，一是通路库存和销售实态的调查，二是LX产品的消费变动情况和主要影响因素调查。

　　时间紧迫，往返我们只用了四天时间，针对大区域公司（独立的法人公司，是J公司为了快速拓展全国分销网络，借用社会资源而找到的区域合作伙伴，一般的辖区在2~3个省，由他们负责辖区的城市经销商的开发、管理和产品分销）和城市经销商进行了通路调查，针对终端进行了终端销售实态调查，针对消费者进行了LX消费状况抽样调查。

　　回到J公司总部两天内我们召开了两次会议，对调查结果进行归纳总结。调查结果与J公司起初的判断存在很大的出入，问题比当初预计的更为严重，且看下文分解：

　　一、 通路库存和销售实态

　　1、 库存情况：库存问题远比想象的严重，大区域公司和城市经销商的库存同样是过饱和状态，多数经销商表示，如果销量继续下滑，至少2个月内不会再考虑大量进货。

　　2、 销售状况：经销商5、6月份出货量比4月份下滑严重，在4月份出货量的1/３~1/4之间。

　　3、 市场价格状况：在楔子当中我提到，LX产品存在巨大的利润空间，加之LX产品上市后受到市场的迅速追捧，部分经销商看到商机不顾市场后果通过批发市场低价销售到外地，这样不仅销量大而且利润是十分可观的，每箱的净利润在15%以上。虽然J公司明令禁止在批发市场销售，但是调查小组所到之处均可以看到批发市场上LX产品的身影，看来J公司对于市场秩序的失控已经是明摆着的事实了。

　　二、 终端库存销售实态：得益于规范的商品管理，终端的卖场和超市库存比较合理。终端的销售情况没有通路商下降的那么明显和快速。负面报道出现后，销量平均下降到了原来3、4月份销量的50~60%之间，从其他城市得到的反馈信息与4个被调查城市的信息一致。但是另外一个问题被我们发现，就是一些超市里的堆头上竟然摆放着2、3、4三个月份生产日期的产品，这又是为什么呢？

　　三、 消费者调查情况，通过对近千人的消费者问卷调查，收集有效问卷600份，对定性和定量的问题进行统计分析后得出如下的结果：

　　1、 消费者周消费量分配

　
　　分析结论：消费者对LX的周消费量相对比较低，低消费频次的消费者构成LX的主要消费群，属于可吃不吃的产品。这与休闲类食品的特性极为相似。因此短期的市场放量是必然的。另外数据反映高频次的消费者多为刚刚开始食用LX产品的消费者，而且年轻的人为主，这表明产品的口味还是很有吸引力的。结论否定了J公司原来把LX产品当作营养产品的定位，消费者对产品的认定更接近休闲加营养的中间产品。