对此，我看重的是市场适应力，而不是市场开发性。创业型企业应该少去做培养市场的工作，特别在中国，无论从技术的先进性还是创业企业的资本来说，都有原始积累的问题，如果费力气去做新市场的开发培养工作，企业往往还没活过来就死了，这是许多技术型出身的创业者常犯的错误。如果是全新的技术和产品，一定要解决能不能让市场很快接受的问题，让人家接受你有几个条件:你是不是比现有的产品更便宜？你的产品是不是比现有的产品更好用？是不是让人感觉到特别好？这也是许多刚刚创业就死掉的企业的病因。

    一旦完成了资本的原始积累以后，渡过生存期后死亡的创业企业的死因有多种多样，但是从产品和经营而言不外乎以下几种情形：有一种失败是从一开始就注定了的。比如产品选的就是短期产品，市场变化飞快，产品一定要能不断更新，有的企业为什么在火了两三年后就会关门，就是产品跟不上发展。

    还有一种，是前期的不规范导致企业生命力不强，比如有的产品只适合小作坊式地生产经营，企业做大之后成本提升就难以保持利润，有的生意不是做得越多就越赢利的。然而更多的是管理跟不上去引发的“并发症”。

    当员工人数达到四五十甚至上百人几千人后，企业销售额达到500万之后，问题就来了--创业企业的组织架构复杂了，管理的问题复杂了，管理者的心态和跟随者的心态都会发生变化，同时组织内部的损耗也加大了。

    创业者如果不能很好地兼顾经营和管理两个工作，就会出现问题。包括：一、创业者对管理的兴趣，创业两三年后他们往往对经营还会有感觉，但对于管理就不一定会感兴趣并做好。这时就需要经营和管理兼顾，而不是事无巨细都一竿子插到底。二、有没有形成一个团队。相信亲属不相信身边的人，更多地相信血缘，用亲密的关系代替信任的关系，这是创业企业家常犯的错误。三、创业者的知识结构的限制，比方说他不懂财务，对人的管理缺乏宽度，对人性的认识简单化等。经营者创业者本身的知识能力上的缺陷会导致企业活不长。

    这时关键是管理者的转型问题，观念的转型，心态的转型，否则只能是个小业主，永远也成不了企业家。比如，一个发展到了一定规模的创业企业老板还会要求中层管理人员1000元以上的费用都由他审批，这就无形之中增大管理成本。

    在一个企业创业之初，家庭企业是很低成本的模式，但是在走过生存期后，管理要提升台阶。这个企业老板想引进一位总经理，可是从台湾聘任了一位总经理仅4个月人家就不做了，原因在于这个企业的组织还没有培养成为能吸纳外人的土壤，包括这位老板本人也总是在背后抱怨。经理人一定会失望而去。这实际上是两种管理风格上的突冲。特别是创业型的企业家，一般在企业中都有很强的个人风格，有人才进来改变这种风格的话，就会很痛苦。

    经营人生更要经营企业

    人生有三种境界，执着人生、理想人生和经营人生。执着人生是走到哪里算哪里，随遇而安的。理想人生是希望总在前面，总是把下一步想得比较好。经营人生是其中的最高境界，扬长避短，有好的规划和目标。

    企业又何尝不是。有一种失败的创业企业原因就在于创业者对外部条件和内部条件的分析失误，中国的小企业往往缺乏战略性思想，缺乏对环境的分析和对自我能力的认识，缺乏对产品优劣和市场的把握。这一点不仅是创业企业，就是成熟期的企业如果不注意也会犯这样的错误。

    创业者要认请企业载体是什么东西，用科学的态度去经营企业，企业经营中科学的成分一定大于艺术的成分，多花时间研究企业，胜算就会多一些。比如，一些创业企业把短期有利的因素当作长期利好来看，比如当年从政府部门中下海的一些人中，前些时候一些高校出现了一批休学创业的，为什么有的人就输了?没有对形势的判断，赌的心态太重，为当老板而当老板，为创业而创业。有的经理人也是犯这样的毛病:一个人能帮人家打理企业不一定能自己创业成功。

    创业企业利益分配机制也是导致生命期短的一个原因。由于大多创业企业都是亲戚、朋友、同学、同事们一起出来创业，创业期合作者之间缺乏明确的利益量化，所以近年来的股权争执成为对创业企业最沉重的打击。这种情况发生的根源是，中国人在经营企业时都缺乏理性的态度，过多地强调情感因素，短短20多年市场经济的历史，中国人还缺乏掌握经济载体的思想观念和方法。其实企业就是赚钱的载体，载体里牵扯到利益，利益的东西一定要量化的，这一点中国人往往会以很简单的方式处理，不愿意写清楚，这与西方很不同。