引导这样一个过程符合公司的经营思路，满足公司长远发展的需要，最重要的是在变革过程中，需要在公司上下达成一个统一的价值观念。现阶段要定义公司的价值观念却不是三言二语能够实现的，公司的价值观念定位在一个什么样的层次，直接影响到企业文化建设深入的程度，也可能造成现阶段的发展状况与价值观念之间的冲突。企业的价值观念除了公司高层正确的引导外，更重要的是能够在公司日常的运作过程中得以自发的形成。我们的变革是让企业文化的自我积攒，是对企业文化的一种引导，不必要强制性地去追逐理论上的成熟。跟其他企业一样，公司提倡“人本管理”思想：以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。“人本管理”思想将渗透到公司的经营过程中的每一个环节，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展，形成推动企业走向成功的强大动力，为最终实现统一、明确的价值观念奠定良好的基础。企业的价值观念同时也是企业潜在的品质，是企业的精神，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。“人本管理”是一个总体的引导方向，无论流程的改善还是结构的变迁，都建立在这样一个基石之上。
　
　　变革前的组织结构主要不足有：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要，流程与部门之间的脱节，甲部门难以理解乙部门的目标和要求，职能部门之间协调性差，相互调整与相互监督不配套，工作结果考核缺乏可对比的标准，部门保护主义严重等，因此组织整合及组织运行机制的再设计是组织变革的重点，而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门各单位的责任中心形式的确定和工作绩效考评维度的设计。

　　公司将组织结构的调整同各部门的绩效考核相结合同步推出，从而确保上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。通过绩效考核方案的制订，逐步引导管理层次的人员的思维模式和工作方法，通过企业文化的构建把上述管理层级的设计及运行机制的思路转变为全体员工的认识，并通过一些制度文化来保证其顺利进行，那么就可以克服现有职能型组织结构的缺点，调动员工的积极性，并把员工的个人目标调整到与企业满足顾客需求的最终目标相一致，推动企业良性发展。

　　“少许文化”和“内省文化”是中国传统文化的两大特点。“少许文化”的不精确性要求，决定了公司在管理过程中，须将规范化和弹性化结合起来。“内省文化”的反省内涵，提醒在管理时要考虑员工的情面，讲究交流的技巧和艺术，批评一般点到为止。但文化的不精确性要求并不代表管理过程的粗制滥造，强调的是变革的土土壤特性。鉴于此，在变革的流程设计上，要充分考虑人与岗位的有机结合性能。

　　固化与创新需要文化的调和。组织结构的变革产生公司人员结构的调整，公司人员的调整又必须服从公司远期发展的需要，在这个过程中形成的管理文化，将是主导变革成功与否的基础。，充分认识人的本性与企业变革模式的冲突，防患于未然。利己主义的欲望与部门圈地运动是影响公司组织变革的重要阻力，种种矛盾都会通过变革措施执行的浮泛涌现。公司在进行组织机构调整的同时不可避免地对影响组织机构调整的人有所牵动，有意无意之间会触动部分人的神经中枢，同时也会给所有管理者一个自我展示的空间，避免螃蟹效应的产生。

　　提高公司内部运作的透明度，建立良好的意见收集渠道，强化组织的协同工功能，不折不扣的执行保障，提供良好的待遇方案，营造公平的竞争环境，做到耕者有其田、能者有其位、勤者有其酬。期望出现的公司变革的结果，将通过执行文化、监督文化、激励文化、竞争文化、沟通文化体现出来。因此，此次变革强调组织文化的变革，确保结构调整的平滑度。