未来一段时期，公司将进行了一系列组织机构的调整。业务流程的再造、业务部门按地域进行分拆、管理流程与业务流程的配套、管理岗位进行重新设置、管理岗位具体事务从其日常工作中剥离，等等，是否需要去做、如何去做，现在就交给大家去思索。是否考虑在企业设立党支部、如何发挥工会与团委在公司的作用也应该一并思考。表面上来看这些思维是新形式下业务发展的需要，而实际上是公司规模扩展后在现代管理理念下促成的对“内部顾客”服务理念提升的质的升华，是企业进行精细化管理的过程演变。无论怎样变革，其根源都是企业文化的变革。企业文化是变革的始端，也是变革的末端。我想就企业文化的建设与组织变革之间的关联程度为大家提供一个引导。

　　企业文化是企业在长期发展过程中逐渐沉淀的共同的价值观。企业文化发展需要经过三个阶段：自发无序的价值观念阶段；制度强制引导阶段；制度道德化阶段。企业初创时期，企业的文化重点体现在共同创业的原始阶段，老板的个人行为是形成企业文化的基础，或者称之为老板的文化。企业步入调整发展阶段，不同的个体的人的涌入引发价值观念的直接冲突，制度就成为维系共同的价值观念的最佳选择；企业经过调整发展进入稳定增长的阶段以后，人的相对稳定，人与企业不断磨合制造了价值观念的沉积，企业变革需要新人的加盟，新的理念在承接在传统的价值观念上，并指导员工的行为。企业由小到大的成长过程，是不和谐打造了一个共同的价值观念并在生产经营的每一个环节乃至每一个员工身上都得到充分体现的过程。中小企业的制度是对资本所有者和员工的共同约束，大型企业的制度已蜕化成了企业的道德规范。人的不确定性因素在道德与约束之间巨大的时空差决定了中小企业强化对人的管理的力度。

　　将企业文化建设同营运管理结合起来，制造公司管理文化的造血神经中枢，是保障变革成果有效性的重要措施，也是公司长远发展目标同企业文化建设无形的结合。企业文化建设作为企业组织结构变革的重要生力军，是倡导文化创新和组织变革的中坚。

　　公司经过多年的运作，员工队伍的素质有了一定的提高，企业规模成倍扩张，管理能力随着市场竞争的加剧亦得到相应提升，质量管理体系连续三年通过了深圳市质量认中心的审核，企业管理所表现出来的成果使企业的外部顾客都感到满意，市场份额持续扩大。企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。可以认为，公司在外部顾客服务上已经步入了良性发展的轨道，而对内部顾客的认识程度还有待于进一步的开发。强化内部作为个体存在于整体的认识，是制定变革措施的重要前提。
　　
　　原有管理人员的个人素质、管理理念、管理方法的适应能力、新任管理人员管理能力的不足、班组细分后基层管理人员的薪酬变化与心态的调整、员工对组织变革的认识程度等都形成了对新体制运行的挑战。任何经历、参与、发动过变革的人都明白，至少会隐约感觉到问题的关键所在，只是这个问题让他们痛苦不安、无所适从，更不知道该如何驾驭它，所以他们选择了回避，这就是变革中人们那种消极的、甚至是具有破坏力的情绪产生的根源。可以认为，组织的变革是一个矛盾对立统一的过程，这样一个磨合过程使人痛苦， “只有没有深入其境的人才会感到兴奋”。充分调动每一个人都投身到变革的过程中去，是变革的结果能否达到预期目的的重要条件。