他是你从未听说过的最有影响力的商业领袖。他提出的流程再造、知识管理、企业体系影响商界整整25年。正像他欣然承认的，这些管理思想的创新对商界产生了巨大的影响，尽管他从未赢得另两位核心人物迈克·哈默与詹姆斯·钱皮那样的声誉。

　　托马斯·达文波特，巴布森学院管理学教授、埃森哲战略变革研究前主任，最早撰写了关于流程再造和知识管理的文章。后来，他开始探索商业创新思想的本质。达文波特在某种意义上成为了过去20年不断涌现的商业理念的最好总结者。达文波特和Laurence Prusak 和H. James Wilson一起研究和理念有关的重要问题：理念从何而来？大企业里谁是理念的倡导者？在谨小慎微的商业环境里，如何把这些新理念付诸实现？这三个人把他们的研究放进了《最优理念：创造和利用最好的管理思想》（哈佛商学院出版社，2003）一书里。在《快速企业》对他进行的内容广泛的采访中，他提出了以理念取胜的8点行动战略。

　　公司不仅需要斗智也需要斗勇

　　今天的企业要超越和打败竞争对手，就必须首先在思想上领先。公司要以理念取胜。西屋（Westinghouse）公司和通用电气的不同命运就是最好的注解。

　　当然，西屋也有产品创新的企业文化：收音机、核能、气闸和很多其他很多神奇的发明就出自西屋之手。但是它的管理文化就太封闭太狭隘了。迈克尔·乔丹于1993年接任该公司的CEO时，他很吃惊地发现只有寥寥的几个人围坐在冷饮水机旁边讨论新的商业理念。创新与否取决于他们的思想：“我们是应该继续做下去还是把企业卖掉？”尽管有了这么多的产品创新，西屋还是没有逃脱被收购的命运。

　　相反，通用电气公司——甚至在杰克·韦尔奇接任CEO之前——已经是一架制造理念的机器。最主要的例子就是通用电气几个重要的商业理念如六西格玛、数字化等都执行得相当好。一旦理念成为企业的创新思维，它就会融入企业管理的骨髓。这些关键的创举至少由一个管理团队每月监督和讨论一次。通用电气通常不仅仅限于讨论理念，而且严格执行贯彻理念。最后的结果我们都知道：通用电气爬上了行业之巅。

　　伟大的理念都由3个关键的元素组成

　　所有伟大的理念都具备3个商业目标中的一个：提高效率、增强效力、产品或流程的创新。在某种意义上，这三者已经把所有的可能性概括其中。做事正确、做正确的事或者尝试新鲜的事。流程再造能够同时满足这三个目标，但是人们只是利用流程再造来提高效率，于是大大制约了流程再造释放更大的能量和价值。

　　电子商务很好地融合这三个元素，这就是这个电子商务理念能够长久存活的原因。电子商务曾经因为网络泡沫经济的爆发而遭受重创。但是后来因为它解决了效率的问题而再次发展壮大。到12月中旬为止，通过网络零售的销售业绩比上一年增加了42%。所有的这一切都证明了电子商务的理念具有相当巨大的威力：尽管在泡沫经济时代时期，电子商务产生了很多的负面影响，但是它仍然在很多企业得到了蓬勃发展。

　　新理念源于现有的理念
　　
　　每个伟大的理念都会受到现存理念的质疑和反对。流程再造的关键元素早就存在了，只是从来没有被进行组合。但是理念的实践者千万不要以为下一个伟大的理念都是其他现有理念的重新排列组合。理念的销售者需要应对的一个紧张形势就是需要引起人们的注意。创新就需要新鲜和刺激。但是他们还必须用负责的态度来谈论理念，让别人明白理念的得来是非常不容易的。

　　我写了流程再造的第一篇文章和第一本书，但却不是最畅销的文章和书籍。为什么呢？我想告诉大家我已经很厌倦在学术上备受景仰带来的负担。我的文章、书籍和后来出现的文章、书籍相比，少了很多浪漫和革新精神。迈克·哈默把自己的文章冠名为《流程再造工作：不是自动，废除》而我的标题是《新的工业流程》（明确地告诉你文章在讲述什么内容）。迈克·哈默与詹姆斯·钱皮很善于把自己的理念推向市场。但是他们在帮助人们把理念付诸实施上并不是很成功。最终导致了流程再造理念的失败。

　　创新来自于第一线，但最终由高层拿主意

　　过去，惠普公司的领导鼓励基层员工大胆创新。质量理念是由公司的日本分部提出的，惠普是质量的早期采纳者。变革管理、流程再造、物流都是惠普的首创，于是惠普得到了新创新实验室的美誉。当惠普提倡知识管理的时候，我曾经问过惠普公司的前CEO Lew Platt，他是否对这个理念感兴趣。他说无人感兴趣。他们在商业部门的层面上追求这个理念，然后他们想了一些方法在各个部门之间共享这个理念。一个理念是否真的经得起考验就看全公司的员工——不仅仅是CEO被这个理念所吸引。

    现在，我了解到惠普公司现在更加等级森严。如果某个理念没有得到CEO的认可，这个理念就不会在企业生根发芽。在这样的环境里，理念的实践者真正需要明白变化的刺激因素是什么，以确保理念能够得到领导的重视。