记者：那中小企业老板该怎么做才能赢得博弈呢？

　　曾伟：这是一个现实问题，就是面对这种博弈状况，我们的管理者与被管理者究竟应该怎么办？是轰轰烈烈参与博弈还是超越博弈？

　　记者：假如参与博弈会怎样？

　　曾伟：参与博弈应该说本身是一种进步，起码他摸对了管理的门道，比我们把管理纯粹理解成知识性的问题进了一步，因为它起码证实了管理是博弈的现实。但是只是参与远远不够，因为正视了博弈，参与了博弈，又往往会强化博弈，往往带来管理上的灾难，使企业处于一种战争状态。

　　记者：那到底该怎么办？

　　曾伟：因此，真正要做好管理，应该首先正视和面对博弈，但是必须要有更高的姿态来解决博弈。也就是说，对老板来说不应只是博弈的参与者，他也应该是博弈的终结者，这样才能真正化解矛盾与冲突。怎样才能终结博弈，你不看到它，它不会主动消失，终结博弈不是靠你回避，也不是靠强行中止，而是靠包容。

　　但包容不是容忍，否则它就与回避一样。包容首先是一种姿态，就是在你跟被管理者之间的一种姿态，什么姿态呢？就是你能比他付出更大的代价，你能比他承受更多的损失，你能承担整个博弈的责任。你不能把这个事情说成是因为他造成的，即老板一方要能单独“买单”，事实上也是他一个人“买单”。

　　包容是一种姿态，而且要让对方意识到这一姿态，就是我允许你博弈，我独自承担博弈后果；其次包容是一种方法，是对待博弈唯一的解决办法。因为只有在包容中才能感化对方，才能让对方放弃敌意，才能不战而胜；第三包容来源于一种修炼。

　　记者：这有点神化？

　　曾伟：不是神化，因为只有当一个人的人生境界达到一定层面的时候（或比较高的人生追求时），他才会把这种个人成败、得失、输赢置于一边，才能为了一种超脱个人利益于外的人生目标包容与他对抗、充满敌意的人，最终达到感化效应。所以必须以你的损失、你的付出为代价，来让与你博弈的对方看到你的忠诚，消除他的不安全感，使他放弃敌对状态。也就是说，只有修炼才能超越博弈，管理的实质在于修炼。

　　回避妥协会被抓住辫子

　　王刚：管理是一种知识，是一种博弈，对此，很多老板都已意识到，然而现实中已意识到是博弈的多数老板都采取了一种回避或妥协。

　　记者：为何要回避妥协？

　　王刚：这与老板牢牢抓住既得利益、没有远大的事业目标、人生目标有关，最终只能选择短期利益，因为他知道博弈的后果超出了他所能掌控、驾驭能力的范围，若进行下去，他看到的后果就是要付出代价。像这种代价在企业管理变革中表现为人员的流失、产量的下降、交货的延迟、订单的减少等等。面对这样一种代价，对于那些没有远大目标的老板而言只能保持这些眼前的东西，不愿去承受损失。

　　记者：这不就容易被人抓住辫子？

　　王刚：对了，恰恰这些被博弈对方看得清清楚楚，明明白白，他抓住了老板的这一软弱点，有时甚至成为要挟老板的一种工具。你要变革，你要规范化管理，你要数据化等等，我就群起而攻击，甚至带领一批人员出走，动不动就扬言要带人走。老板的弱点被博弈方抓住，这种情况在我们的接触中比较普遍。

　　记者：这说明什么？

　　王刚：说明我们大家都不能承担风险，要么就斗得你死我活，要么就放弃。

　　因此老板要有承担这种风险的气魄，真正看清博弈的实质，积极去面对。

　　既然意识到要承受一种代价，老板就需要修炼，就要为双方找出一个（另辟一条）双方都能够友好相处的捷径或使对方在放弃敌意前，能看到另有一种获得利益、权力的方案，即通过规范化管理、强化管理，他还能得到这些利益和权力。

　　否则他会垂死挣扎，没有别的路可走。因此，破与立，不能只破不立。现实中就有这样的老板与被管理者通过包容与老板的修炼在这样的博弈中被转化了。我们在几个月前的咨询中就碰到过这样的事情，老板把管理变革这个过程中所有真实的东西都放在面前，与员工沟通，结果问题解决了。这一案例说明管理者在博弈中发生了实质的转变。若没有这样一种认识，很难转化。