官本位下技术职称是否有话语权

　　初掌权杖：大兵如何成小将

　　“串糖葫芦”现象

　　在一个国有大型企业，一个部门没有几个人，却设立五六个副总经理，其实一个副总经理只负责分管一两个处，而处里面虽然只有三五个人，一个处长就管一个副处长，一个副处长下面就管两个人，还设立主管、经理。

　　为什么这些不管人的人还设置了这么多的官阶？他们其实也都是个人贡献者，但是由于没有专业上晋升的通道，只有管理通道，所以只能从专员做到主管、做到经理、做到副处长、处长，做到副总，总经理，路径非常单一。其实这个部门是不需要五六个副总的，副总也是要管人的，承担的是管理的职责，但是很多副总是因为专业上很强，只是为了给他一个名称一个社会地位。

　　现在这个企业建立了双通道，将部门架构调整为：一个部门下面有一两个副总，再设两个专家岗(某个领域专业上比较高，但是不带队伍不管人)。在不少国有企业，类似这种“串糖葫芦”的现象很普遍，就是一个领导管一个领导，下面这个领导再只管一个领导。

　　一个员工的职业发展通道应该有两条：一是走专业通道，成为某个领域的专家，在专业领域有所造诣；二是走管理的通道，突破个人贡献者，而去管理团队。走专业通道还是走管理通道，这是由员工个体的自我定位和动机等深层次因素决定的，即其获得自我价值增值的方式是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功。这不是外界强加就能短期改变的，一旦错位，对其个人职业生涯和企业都是打击。

　　但一方面，由于中国企业高速发展、管理人才缺口扩大，很多企业未与员工达成共识而主观臆断地将其提拔到管理岗位；另一方面，更重要的，在中国“官本位”的社会文化环境下，只有“做官”(成为管理者和领导)才能占有资源、拥有社会地位，很难有人能坚守自己的专业路线，哪怕是那些成就动机非常高的人，这就导致了职业发展“双通道”只能停留在理念和设想阶段，很难真正落地实施，千军万马只有都挤一条通道。
官本位下技术职称是否有话语权，现在为你解读。

　　“被提拔”

　　不适合或还没有准备好走管理通道而“被提拔”为新生管理者的现象，非常普遍。

　　“被提拔”的新生管理者，有一些方面是可以弥补的，比如说专业知识技能、一般的管理能力等，但有一些是很难快速弥补、甚至可以说是“风险基因”，这就是每个人不同的“动机”。

　　动机(个人的内驱力，或者说欲望)是成功的新生管理者必须完成的深层次转型。从个人贡献者到新生管理者，必须从完成挑战性工作的成就动机转型为 对 他 人施 加 影响的影响力动机。但一个人的动机不是很快就能改变的，很多人其个人欲望、成就导向更倾向于成为一个“专家”，在自己所在的专业领域有所造诣，比如说有些人就希望将来走到科学家的高度，其实对公司、行业和社会都是有很大贡献的，但他贡献的方式是以其专长来贡献，并且他乐在其中，非常享受由于他的专业知识和创新所带来的对公司和行业的贡献。而管理者角色需要的是另外一类人，其通过鼓励、引导他人成长、领导他人而获得价值。对于前一类人，如果其骨子里、内心获得满足感非常强烈地来自专业，如果非把他转型为新生经理人，他成功的几率通常来说是比较小的，一定要慎之又慎。

　　所以，无论从个人还是企业的角度，都必须有一个清晰的自我认知。要知道真实的动机，内心的驱动力是什么？是成就导向还是影响力导向？如果其个人动机和管理者角色所需要的影响力动机不匹配，就要做一个深入的双向沟通和探讨，要让他意识到如果去做职业经理人，需要在这个方面发生转变，他自己愿不愿意、在多大程度上愿意发生这种转变。须知，任何的转变、尤其是这种深层次动因的转变，都是要付出一定代价的，同时任何转变都是很难的，都要有心理的准备。如果这个人有了心理的 认 知和准备，还愿意往前走，那么企业就可以帮他一起实现这样的转变。但是如果经过双方的了解，发现他不愿意发生转变，或者意愿并不强烈的话，企业也要有宽容，给个人贡献者一个更好的发展方向，在他的专业领域去建立权威，而不是一定要放在管理的岗位上。