苹果公司还最新发布了iPad和iBook，意图将传媒行业也纳入其庞大帝国的边界当中，索尼如不能奋起直追，衰落是唯一结局。

　　索尼依旧有着其他竞争对手无可比拟的优势。一边是索尼出色的硬件制造能力，一边是其丰富的娱乐资源，有着好莱坞最大的唱片公司和电影公司。在今年的奥斯卡提名当中，索尼影像娱乐公司获18项提名，成为最大赢家。但就在这二者的整合上，索尼一直没有建树。

　　Sony创始人盛田昭夫早在40年前就认识到了硬件与软件融合的必然趋势。1968年Sony与美国哥伦比亚唱片公司成立合资公司，1988年花 20亿美元将哥伦比亚的股份买下。到了出井伸之时代，硬件与内容的“融合战略”更加成熟。一端是历经考验的硬件产品：电子、电脑、电影、CD音乐播放器;另一端则是枝叶繁茂的电影作品、音乐作品等内容资源。只需要将硬件与内容链接起来，Sony即拥有任何其他公司无法企及的优势。具有多年行销“随身听”经验的Sony，没费多大力气地就开发出了“记忆棒随身听”。这是一款类似iPod的产品，允许使用者从网络上下载音乐。

　　然而，与日后红遍天的iPod相比，Sony的“记忆棒随身听”仅仅是一次由技术创新所引发的产品创新，远非iPod的商业模式的创新。光看“记忆棒随身听”这名字，你就知道它还远远没有摆脱“随身听”时代的包袱。在模拟技术时代，Sony的CD播放机与Sony音乐两个部门的业务是协调一致，而且互相促进的。进入数字技术时代之后，音乐的产销方式发生了结构性的变化。此时，Sony音响在市场上大力推广“记忆棒随身听”，而Sony音乐则是一百个不情愿，因为如果消费者可以自己在网络上下载音乐，则会减少Sony音乐的CD销量和利润。结果，“记忆棒随身听”尚未走出闺门，就消失在一片争执的尘埃之中。

　　在《迷失与决断》一书中，出井伸之说，日本大公司从创业者向职业经理人转轨过程中，总是颇费周折，原因就在于各个业务部门总是习惯各自为政。 2005年，出井伸之黯然谢场。可以说，斯金格的重组，正是做到了出井伸之未能完成的事情。

　　早在2008年索尼公布的三年中期计划中，其就已将网络化放到核心的战略位置了。索尼宣称到2010财年，其90%的消费电子产品将具备网络化和无线上网功能。

　　3D与开放

　　在今年初的美国拉斯韦加斯CES国际消费电子展上，索尼清楚地传递出两个信号：开放和3D.索尼已经不再扮演如同其公司精神标语“Sony like no other”所宣示的与众不同形象：一家只推独家技术、无视消费者偏好，并忽略竞争对手所开发之应用程序、新功能的公司并没有错，但Sony却做出了改变：接受竞争对手所开发的应用软件，比如说推出支持消费者较广泛使用的SD/SDHC规格记忆卡之数字影像产品，而不再只支持索尼独家的Memory Sticks.此外该公司也减少开发以widgets为基础的可携式小型装置，发表了命名为“Dash”的个人化上网装置，号称是一款：“小型化的Wi- Fi设备，能显示网络上的有用信息或娱乐讯息。”

　　索尼的数码摄影机产品向来诉求支持高画质，却未推出能简单连上网络的简易型产品。因此在数码摄影机这个市场，领导级厂商是Flip Video (已被思科并购)而不是Sony.现在Sony推出了口袋大小的摄影机“bloggie”，配备内建的USB端口，就像Flip那样。索尼开始愿意借用对手的点子来加以改良。

　　而3D更是斯金格打造“统一的索尼”的切入点。2000年夏天，卡梅隆等造访索尼日本总部说服索尼改进出一种新型轻便的3D摄影系统，并用这套设备拍摄了《深渊幽灵》、《深海异形》两部IMAX 3D电影纪录片，从而为其携《阿凡达》归来，造就了硬件条件。出身于娱乐业的斯金格说：“排除汇率影响，索尼并没落后。在3D技术以及IPTV等领域我们仍处于世界领先地位。”

　　斯金格抓住一切机会催促高管们放弃对“非索尼”技术的偏见，要与其他供货商合作。他自己也曾劝说职业高尔夫球协会赛事和ESPN体育电视网用3D技术录制和播放赛事，在公司外推广这种技术。

　　在CES展会上，索尼展示了九种不同款式、不同尺寸的大屏幕电视(占索尼电视新产品的约四分之一)，全部都能播放3D视频。一年前，索尼在拉斯韦加斯只展示了一款相对低档的3D电视。如果说在液晶电视上索尼因判断失误而痛失良机，导致与三星、LG的竞争落于下风，那么3D将使他们再次回到同一起跑线上。

　　成功瘦身，削减了成本的索尼是否能够摆脱亏损，更重要的是，斯金格能否顺利实现转型，带领索尼在下一个十年重塑辉煌，今年至关重要。正如斯金格所说，“也许你将会再一次说我们很酷!”