斯金格可以喘口气了，至少是暂时的。
正在进行艰难转型的日本消费电子巨头索尼公司迎来了第一道曙光。根据其在2月份公布的2009年10至12月的财年第三季度财务报告，净利润达到 8.70亿美元，这是索尼公司五个季度以来第一次实现盈利。索尼预测整个财年的亏损将从原来的950亿日元(10.4亿美元)减少到700亿日元(7.7 亿美元)。这说明索尼公司为了摆脱亏损所采取的重大转型措施开始初现成效。
在此之前，索尼的2008财年发生了14年来的首次亏损，并创下公司营业亏损的历史最高纪录。这个消息就像一个重锤，敲碎了这个曾经备受尊敬的IT 巨头身上的光环，同时也敲醒了一些人。2005年上任的索尼历史上第一位非日本籍总裁霍华德。斯金格(Howard Stringer)决定采取激进的方式，改变公司文化、拔擢新的领导班子、寻找利用技术和内容的新方法来重塑索尼。
索尼早就不是“酷”的代名词了。它在过去称雄的领域里举步维艰，苹果公司的iPod和iPhone打败了Walkman随身听和索爱手机，微软和任天堂则分别夺走了游戏机市场不小的份额，韩国的三星和LG更是后来居上。仅仅在两年时间里，一家名叫纯数码(Pure Digital，现已被思科公司收购)的公司，凭它推出的使用方便、可放在衣兜里的 Flip 闪存摄像机攫取了17%的市场份额。索尼在 2006 年率先推出了电子阅读器，亚马逊(Amazon)却在两年后携 Kindle 电子书不期而至，赢得了消费者的青睐，主要原因是它有一种索尼阅读器所不具备的功能：可下载书籍、报纸和杂志的无线链接，更别提苹果公司最新发布的 iPad.那个曾经不断推出革命性产品，备受消费者追捧的索尼在人们心目中消失了。
以上几乎每个案例都是固步自封的索尼心态造成的，它始终把注意力过度集中在模拟产品上，全然不顾世界正在变得越来越数字化。虽然斯金格自上任第一天就开始大力推行改革，但他本人承认自己受到种种掣肘，既有索尼国内市场的管理文化，也有它在多年前做出拙劣决策所产生的至今难以摆脱的影响。
直到全球金融发生大崩溃，才迫使一向和蔼可亲的斯金格爵士最终决定，公司必须改变“好好先生”的文化。虽然公司在近 10 年来第一次出现亏损，部分应归咎于经济大势不利和日元不断升值。但是，公司的庞大业务如电视机出现了亏损，原因是生产成本居高不下，零售价却日趋大宗商品化。《财富》杂志就曾撰文指出，“Sony的错误之一是，认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了!”
砍下重斧
在技术以光速发展的数字时代，留给索尼公司再犯一次战略性错误的机会已经不多了。所以，即便是一度遭到电子业务部门高管和日本本土工厂的强烈抵制，斯金格仍坚持对索尼砍下“重斧”，进行大规模的重组，并通过裁员和缩减工厂来降低成本。
2009年4月1日，索尼集团进行了重大人事变动，61 岁的公司总裁中钵良治(Ryoji Chubachi)另任他职，但仍然主管消费电子业务部，并继续担任集团级的高管;董事长霍华德。斯金格同时兼任总裁一职。他面临三个主要挑战：其中之一是扭转两个业务领域的亏损现状——电视和游戏业务;其次是阐明一个新的增长战略;第三是重新分配管理资源，以实现前两个目标。
按照重组计划，以产品网络化和服务作为索尼今后发展的战略方向。包括索尼电脑娱乐(SCE)、个人电脑(VAIO)以及新移动产品，包括现有 Walkman产品线、媒体软件与服务部门划入新成立的网络化产品与服务集团。该集团职责是加快索尼创新步伐并使创新潜力得到最大发挥，以提高网络化产品与服务的赢利能力。
而现有电视、数码影像、家庭音视频业务将归入消费产品集团。新消费产品集团将通过提升产品创新、竞争力以及运营速度和效率，确保赢利并实现可持续增长。新的消费产品集团还将集中资源在新兴市场的进一步发展和增长。
除了组建两大业务集团外，索尼还新建了两个跨公司部门——共通软件与技术平台及生产、物流、采购平台，旨在保证索尼网络化产品和服务能在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。
“这一重组将使索尼转型为一家由新一代领导团队坚强领导的，更加创新、融合和灵活的全球化公司。加速四年前开始的公司改革，使各部门共同协作，在全球重获领导地位，创建辉煌。”斯金格在公布重组计划时说。
为了保证重组计划能顺利实施，斯金格还打破日本企业的保守传统，提拔了 4 名年龄分别为 40 多岁和 50 多岁——按照日本的标准，属于相对年轻——会讲英语的日本高管来负责这两大业务集团。斯金格称他们为“四剑客”。[next]
一个“互联网化”的索尼
上述计划一宣布，《世界经济学人》便撰文刻薄地称这些举措为“绝望之举”。
的确是这样的。苹果公司用硬件打造平台，再用内容来带动硬件销售的战略曾经走出了一条成功的道路，但是与苹果公司硬件产品30%的利润率相比，索尼的产品利润率只有10%左右。
