竞争对手的优势

　　凡士通的主要竞争对手固特异与米其林(Michelin)及一些小型竞争公司和私有品牌轮胎制造商都有预见性地将轮胎的价格提高了3%～5%。在凡士通召回数百万副轮胎的同时，固特异立即尝试增强其生产能力以取代凡士通的产品，但却试图避免支付加班工资以提高利润。在一份书面声明中，固特异提道， “我们正在和福特亲密合作，共同制定一个强有力的计划，尽快满足消费者的市场需求。”

　　自2000年开始，经济增长放缓，汽车售量也因此减少，固特异2000年净利润则减少了83%，于是固特异不得不进行产量削减，包括全球裁员 7200名。

　　反思

　　无论是在美国还是在国外，购买装有凡士通轮胎的“探险者”越野车的消费者连续几年的伤亡风险都远远高于其他车型的消费者。《纽约时报》早在1996 年就报道过这种轮胎的缺陷及其导致事故的原因。直到1999年8月14起恶性死亡事故发生之后，福特公司才在沙特*更换其“探险者”越野车上的凡士通轮胎，他们将这一措施叫做“客户反馈提升计划”(customer notification enhancement)。2000年3月，当电视台对此进行广泛报道后，联邦立法者与这两家制造商才开始认识到问题的严重性。

　　福特基于其关注底线极力拒绝承认“探险者”越野车存在任何问题。同时，凡士通也未能清楚地解释其在迪凯特工厂及其他一些工厂的粗心大意和忽视消费者安全的行为。当人性丧失的时候，这种少数的道德不正之风就成为了重点，直到律师关注该事件，他们才得以停止。然后为了掩盖他们的过失，他们就将矛头指向了对方，然而消费者的安全问题还在继续受到威胁。在整个事件发展的过程中，拯救生命并没有被摆在首要的位置。最终结果：两家公司招致数百起诉讼，数百万副轮胎被召回，两家公司都被公众形象受损等问题所困扰。

　　怎么能够允许这种事情发生呢?毕竟，这些公司的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智，但他们的意图是良好的。或许，他们罪恶的行为首先是从忽视日益严重的安全问题开始的，然后他们拒绝承认自己的错误，甚至掩盖事实。

　　40年前，通用汽车的科威尔(Corvair)车型也碰到了类似的问题，当时这种带有引擎发动机的汽车的性能很不稳定，在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫·纳德(Ralph Nader)的消费者权益捍卫者的名声就源自其在最畅销的书《任何速度都不安全》(Unsafe at Any Speed)中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题——最终，证据无懈可击，诉讼不断，联邦政府1966年基于国家交通与机动车辆安全法(the National Traffic and Motor Vehicle Safety Act)介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定，除特殊情况之外，汽车制造商应将后来在汽车中发现的任何缺陷与瑕疵提前告知消费者。

　　就像40年后福特与凡士通两家公司的高管们一样，通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司角色，据此在公司中授权，而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰·德罗宁(John DeLorean)是第一个提及这种二分法的人：

　　将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子，他们充满热情，如果他们个人事先知道车子存在问题的话，他们不可能支持这个项目，“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中，因所有的事情都受到成本、公司目标与产品期限的限制，这些人会选择支持该产品，他们中的大多数并不像其作为一个独立个体时那样考虑问题。

　　我们不得不问：为什么销售额和利润与不惜一切代价的行为会同步呢?参见下面的相关链接。

　　启示录

　　公司应积极避免发生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下，公司主管应意识到产品责任诉讼有可能使公司破产。现在的商业领域变得更加危险，不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以，公司需要认真及客观地检测任何可能会影响到消费者健康与安全的产品。有时候，这种检测可能需要延迟产品的发布，即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。

　　必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会，不管公司管理层对其产品具有多么充足的信心，对于任何遭受质疑与投诉的产品，公司必须马上对其进行彻底调查，拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。

　　有时候，问题的根源并非显而易见，或者，比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通-凡士通公司的案例中，客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。

　　消费者的健康和安全与公司的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话，则会是一种两败俱伤的情景：消费者受到伤害，当诉讼增长及公司运营亏损增加时，公司也将受到伤害。既然这样，那为什么公司的心态总是“我们(公司)vs他们(消费者)”呢?公司与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时，也就形成了公司与消费者双赢的境地。

　　在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间，福特与凡士通两家公司都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现，第一起事故发生在高温天气下的沙特*，随后几个月事故不断发生。这时公司该如何面对呢?

　　一项挽救策略的实施异常艰难，与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略 ——将所有的责任归咎于凡士通，并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。

　　凡士通则显得更加无助，因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实，尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎，但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存，最重要的则是无数使用者的生命。

　　安抚通常是最好的挽救策略。这需要公司认识到并完全承认问题中的过失，且清除风险，只要能够识别问题的根源并及时纠正，即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本巨大，但相对公司的生存及消费者的健康而言，这根本算不了什么。

　　没有哪种挽救策略不需要付出巨大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来，因为届时公司需要面对巨*律费用及赔偿损失的**涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响，尽管法律费用不可避免，但可以挽救公司及其声誉，并使公司在不久的将来重新实现盈利。

　　双方应共同承担责任，问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责，而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说，让他们接受这点确实是太难了(同时也会令他人感到惊奇)，因为他们担心，在承认这些之后，他们会被判有罪。