比方说企业里有三个副总和五个部门，那么在三个副总里你要考虑提高哪个的效率对全体的提高是最大的。在五个部门中，重点投资在哪个部门产生的效率是最大的？如果投在第一个部门的效率是10%，第二个部门是50%，但是第三个部门是200%，那么你就要清楚到底提升哪个部门会更好。

　　一般来讲，企业的第一副总，或者总经理，他们是影响效率最大的，企业效率高不高首先要看他们的效率高与否。那么不妨提高他们的效率以带动企业发展。

　　提升速度

　　有些时候，由于某种原因，我们不能去改变一个人，抓这个人很不得力，但又没办法把他换掉，在这种情况下怎么办？大齿轮没办法转动了，就加快小齿轮的速度，小齿轮的快速运转也可以撬动大齿轮。

　　在企业管理中，我们往往忽视了一些低级别人员，其实，当他们处在关键岗位时却可以起到很好的作用。比方说督导型、考核型、反馈型的人员，他们同样可以推动上司运转。如果一个懒惰的上司遇到一群勤奋的部下，下属不停地提问题，上司就会不断被推动。让下属带动上司去转，这也是一个很好的管理方式。

　　更换零件

　　当大齿轮和小齿轮都做了调整，效率依然不高的时候，你就要检查是不是其他环节上的零件出现了问题。比如说，上面的大齿轮和下面的小齿轮都是完好的，可是中间的齿轮打滑了，坏掉了，导致上下齿轮都不运转，整个机器瘫痪了，那么这个时候就只能更换零件。

　　我指导过的一家企业就是这样，多年来效益一直不好，仔细分析原因，原来是成品的合格率不高。这个企业的老板不错，工人也不错，但成品合格率一直不高，最后找到了病因，是生产环节出现了问题。结果，董事长没换，总经理没换，只换了主管生产的副总，当年盈利就翻了一番。很多时候，企业“换手如换刀”。如果这个环节总出问题，那么就是零件坏了，必须更换零件。

　　调整关系

　　如果提升不了杠杆率，提升不了速度，又不能更换零件，那么这个时候唯一的办法就是调整关系。即在人力资源的管理上，对人员之间的关系做一个调整，对整个组合做一个重新的分配。比方说让主动轮做从动轮，让从动轮做主动轮。企业人员不变，但是在位置上做了调整，如让副厂长做厂长，让厂长做了副厂长。当人员和岗位更好地匹配，达到资源的最大化和最优化时，企业的运转就会到达一个新的层面。

　　在改善企业管理的四个方法上，一般情况下，一次只解决一个问题，如果四个问题同时解决，就容易出现停产。我们一般都是先解决主要矛盾，然后解决矛盾中的主要方面，当主要矛盾解决了，次要问题又上升为主要矛盾了，所以不断地、持续地一一解决。

　　然而，如果企业的一切都均衡了，运作都正常了，还需不需要调整呢？往往这个时候也需要进行调整，需要打破均衡。当一切运转正常的时候，董事长这个大齿轮要率先提出新的目标，率先提出新的速度。这样整个变速箱运转就不正常了，其他零件会吃力，那么它就会主动更改自身速度来适应你。