面向已有客户和潜在客户的分级以客户未来可能创造的价值为依据，所以更多的是对客户需求的主观分析。需要考察的主要要素有：企业性质、资产和规模、资金水平、仓储条件、信用状况及发展前景等。考察的是客户在市场的表现，而不是其与企业交易历史总结。

　　引入期和成长期化肥产品的客户分级需要企业做复杂的界定工作。首先，需要识别企业各类产品的细分市场，画出市场图。其次，尽可能地罗列在细分市场有竞争优势的客户。再次，根据四区间矩阵确定不同区间的细分市场的客户。这是具有挑战性的，既考验企业的信息收集能力，也对信息处理能力提出严格的要求。那些产品流通频率高、客户利润率高、有发展前景、仓储设施好、企业资信高，有资金优势的就是大客户；与之相对的就是小客户，在化肥市场上不能说只发展大客户而忽视小客户。短期看，小客户能起到拾遗补缺的作用；长期看，随着中国化肥市场营销方式的变化，经销化肥的客户也会随之变化。已有客户不适应营销方式、经营理念落后的，实际经营能力就会明显下降，就会出现违约现象。化肥营销企业只有严格考核已有客户的经营业绩才能及时淘汰落后补充先进，才能保持已有市场份额提高市场占有率。

　　控制客户规模数量

　　避免化肥营销企业流失，可以避免企业利润减少，但是企业无限制地吸纳客户，又会导致企业不能公平地对待忠诚客户，并且企业内部容易滋生腐败现象。大型化肥营销企业客户的数量应保持在既有利于企业参与市场竞争，又更好服务客户的相对平衡点。

　　案例：某化肥营销公司年销售化肥70万吨，其中三元复合肥12万吨，预计3年内将该品种化肥增加到25万吨。现A省为该企业的目标市场，在目标市场参与竞争8年，市场占有率为12%，目标市场竞争品牌30余个。该企业在分析A省三元复合肥市场企业竞争优劣态势后，把目标市场分成7个区域市场。以上案例基础资料中说明该企业三元复合肥产品同质性大，所选择的目标市场异常激烈。企业欲在3年内使销售量翻番，就必须首先培养忠诚客户，发展新客户，以逐步扩大市场占有率。在6个区域中销量大、竞争激烈的为重点区域。重点区域发展一个大客户，几个小客户，并给予政策倾斜。销量小的区域开发一个小客户，给予一般的销售政策。

　　那么该企业大客户的规模与数量多大才是合理的呢？采用经销模式销售产品的大型化肥企业，由于受资金周转和仓储条件的制约，大客户的规模与最大订货量应充分考虑本企业库容能力、生产能力及客户资信度与客户仓储条件，首先考虑根据企业库存情况。如某企业A产品库容为Q，日平均供货为P，3P=Q，可供货30P。则单个大客户月最大订货量不能超过库容量，大客户总数占客户总数应控制在30%～50%。

　　设置这一模式可以避免以下隐患：其一，大客户突然“跳槽”，造成企业产品堵库。由于市场竞争激烈，产品同质，服务质量日趋同质，大客户已成为竞争对手争夺的资源。出于利益诱惑，大客户有可能与竞争对手牵手。某一大客户一旦“跳槽”，也不会影响企业正常经营秩序。其二，大客户联合起来“要挟”企业。大客户利用自身影响，联合起来，向企业要优惠条件，企业将会处于被动局面。控制大客户的数量，可以使企业免予被动。其三，加大化肥营销企业管理市场的难度，增加服务客户的成本。大客户市场运作能力强，私自窜货、擅自定价，会对小客户的生存造成威胁。

　　客户分级只是客户管理的开始，只分级却不进行相应的组织、流程配套，客户分级也就失去了意义。企业组织要与客户管理要求相适应。业务流程需要实行差异化的设置，以便为客户提供差异服务。或者针对不同级别客户，采取不同的市场、销售策略。