这种类型的能力传递往往以收入（或利润）指标为参照对象，以完成或达到具体的收入（或利润）指标为阶段目标。
比如某通信公司的湖南分公司年利润率为10%，而其湖北分公司的年利润率为40%，假定其他条件相当，湖北分公司在盈利能力上显然要强于湖南分公司，公司“优能实践”向湖南分公司的转移和传递就可以以效益为导向。
策略之二：以技能为导向的能力传递
优秀技术或方法的传递过程可以定义为以技能导向的能力传递。这种能力导向的使用范围主要涉及企业内部的各个研发单元、生产线、销售机构之间的能力传递。比如某条优秀生产线的先进管理方法、某研究单元的创新流程、某销售机构所针对性的新产品销售模式，这些都属于以技能创新为导向的核心能力。
比如的B汽车股份公司与世界著名汽车N品牌公司合资之后，N公司拥有先进的技术和管理模式，为了提升B汽车公司的班组作业技能，N公司先后派出数百名技术人员与管理人员进驻B汽车公司，把N公司的管理模式引进B汽车公司，在理念与制度层面强行灌输的基础上，N公司派驻专家同时担任着现场指导与技术传授的职能，把先进的技能传递给B公司各班组。
这就是一种典型的以技能为导向的能力传递，通过“优能团队”成员的现场指导和演练，带动“亚能团队”的技能提升，进而推动整个公司的技术进步，提升企业竞争力。
策略之三：以结果为导向（整体模式）的能力传递
某条生产线经过流程再造之后，废品率降低至1%以下，在这里，“废品率降低到1%以下”就是“优能团队”所掌握的核心能力应用后所得到的结果，“亚能团队”的废品率往往超过3%，通过“优能传递”所节省下来的废品成本就是核心能力的一种体现。
通过能力传递，使被传递团队运营达到传递团队的水平，这种传递属于以结果为导向的能力传递。
“优能实践”的传递模型
我们知道，在“优能实践传递链”中，如果“优能团队”传递的目的和结果不同，传递策略也不相同。那么，企业在进行“优能实践”时又该如何操作呢？
M公司主要生产、销售某进口汽车品牌，其销售业绩在不同区域存在一定的差异，例如其中表现最好的是华南市场，M公司华南分公司展开多次顾客试驾、车友会联谊、广场路演等活动，辅以渠道的精耕细作，使该品牌市场占有率排名从2007年的10名之外一跃进入2009年的前三甲。然而，与华南市场的高歌猛进相比，该品牌在东北、西北、西南等市场的表现却不尽如人意，经营状况却每况愈下，与华南市场的差距不断拉大。
同样一个品牌，为什么在华南区卖得就好，在其他地区就卖得不好呢？公司管理层非常渴望把经营得好的区域市场的做法复制到经营较差的区域，推动公司整体发展。
这个设想很好，也是可以实现的。那么，如何才能有效实现“优能传递”呢？
本文介绍两种常见的、有效的传递方法及一种传递模型。
