山高自有客行路
——移动大客户管理及服务提升之道
摘要：
移动运营商从传统的通信业务提供商向综合信息服务提供商转变的过程中，需要不断提高客户对服务的满意度、忠诚度、业务使用黏度。本文从大客户管理和服务入手，直面分析和挖掘企业策略中按有形价值划分的个人VIP大客户管理及服务提升的相关因素及意义所在。
移动运营商在变，从国有企业到股份制外资企业，从“移动通信专家”到“移动信息专家”，但以客户为生存根本的企业发展定律不变。提高大客户管理，增强大客户对运营商的信赖和忠诚，是运营商不断获取利润，保持企业旺盛生命力和业务领先的关键因素。
随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动运营商在业务提供、营销渠道、品牌强化、营销服务、价格拉动等方面空前重视。面对众多股东对公司业绩的监控，只有强力出击，使出浑身解数，才能保持强者的领先地位。其中，以客户服务质量为重点的电信运营模式也经历着从以业务为中心向以客户为中心的迅速转变。大客户是实现企业利润和可持续发展的重要保障因素，加快发展大客户数量，加强大客户的管理、营销和服务工作，提高其忠诚度成为各个运营商高度重视的战略性任务。其中个人大客户为运营商带来的可观的ARPU收益更加缔造了这部分群体的影响力不能被小觑。赢得了这些为运营商带来巨大收益的大客户的认可，也就意味着一个企业得到了生命力的延续和持续发展的潜力。由此，从运营商的发展战略和业务管理层面去分析如何进行大客户管理和服务的提升，将对于“拓展新的大客户，赢回流失的大客户，稳定现有大客户，最大化客户价值”具有直接的现实意义。
一、客户需求拉动大客户管理和服务走向精细化
客户的需求与期望往往伴随着竞争对手营销和服务手段的变化而快速增加。如果运营商为客户提供的产品功能和服务依然停滞在原来的水平，就有可能带来客户更多的抱怨和不满，特别是那些为运营商带来巨大收益的个人大客户。因此，运营商应避免将稀有资源和最高级的服务毫无区别的分散在所有客户身上。为了超越竞争对手，应为那些对公司影响最大的客户群体（VIP大客户、集团大客户）提供更多个性化的服务。
按照这样一个思路，大客户工作的管理者需要监督并快速了解大客户的需求，不断满足那些动态的客户期望，掌握未满足的客户期望会产生哪些重大威胁，针对不同的客户群的期望值如何分步改善等等。以探讨个人大客户的需求与期望为例，通过对其进行分类和排序来了解VIP大客户的需求与期望值，与能为企业提供更大的营业收入增长机会、更高的利润潜力以及更少的风险进行对比，锁定这部分客户群的服务层次和目标。作为中国电信运营行业的领头羊，中国移动推出的三个客户品牌——全球通、动感地带和神州行中，聚集个人大客户最多的是全球通品牌。根据其ARPU值体现的消费价值，个人大客户进一步细分为钻石级、金卡级、银卡级、贵宾级和普通级个人大客户。在客户对品牌认可的前提下，以不同的品牌区隔推广差异化的大客户服务。在“大客户经理24小时服务”，“话费误差双倍返还”，“全球通VIP俱乐部”以及目前开展的如火如荼的“基于积分的客户价值和服务营销模式”等等都获得了空前的成效。然而，是这样的管理和服务带动了客户的不断体验，也同时为越来越多的客户需求和期望带来了更多的挑战。企业往往更愿意在消费者身上发掘更多的激励因素，尽可能的降低因服务的满意度带来的种种保健因素。
百纳电信咨询通过近期对某省的移动大客户期望服务的满意度调查发现，在众多的客户服务或大客户期望中，投诉处理和积分回馈的满意程度相对较低，这主要体现在处理时限及答复满意度与客户的期望还有一定的差距。如投诉方式不够灵活，服务接入号码（10086）经常出现座席忙无法及时接通，24小时服务与每个大客户的一对一对接没有做到无缝隙。积分回馈的客户体验效果与大客户服务的提升期望还有一定的距离，客户的积分不能完全体现客户的价值，尤其是VIP大客户在不断体验回馈的同时，用赫兹伯格的双因素理论更容易解释大客户的保健因素不断升高是在所难免的。个人大客户的价值衡量应该在客户管理与服务提升的范畴下加以细化，通过对他们不同消费维度和体验敏感度的感知程度提高，大客户服务经理、同类消费群体影响交叉渗透等方式针对性的进行个性化服务，通俗点儿讲，就是让大客户感受贵族式服务体验，从而增强大客户对中国移动的满意度与忠诚度。
满意度与忠诚度调查
当然，真正做到“沟通从心开始”也并不是一帆风顺。在确立了服务品牌形象和宣传进一步贴近客户并强调落地的基础上，对现有业务进一步整合。以点、线、面进行客户管理和服务提升，对大客户群体作进一步细化，满足其个性差异化服务需求，以及随之带来的服务成本间的矛盾不断左右着运营商决策的步伐。即使大客户的需求和期望获取到了，“众口难调”的客户口味给执行上带来的困难依然不容忽视。值得考虑的是通过进一步完善“形象、产品、价格、渠道、回馈和服务”这六大品牌建设驱动力，为大客户建立相关预警系统来及时发现和防范客户离网趋势。也正是因为大客户的价值包含这最基本的价值因素，失去现有大客户会带来收入损失及其连锁效应，以及开发新的大客户带来的成本投入，使得维护和挽留已有大客户显得尤为重要。
