第三，联想规模做大，国内做强，但在做活以适应变化方面，有战略缺陷。

　　这一点笔者也不完全赞同，道理跟第二条是差不多的。这也不是在战略上出了问题，而是在业务层面上出了问题。

　　第四，联想单纯依靠贸工技发展，自主创新能力薄弱，难以适应产业结构调整形势。

　　笔者认为，这也许是联想为什么出现这种局面的根本原因。作为一家IT企业，技术的领先和产品的创新还是很关键的，联想为什么不能成为苹果？因为没有乔布斯式的产品创新；为什么不能成为IBM，是因为没有针对消费者的系统解决方案，当然联想和IBM在顾客群是不一样的，但总得要有自己的优势才行。什么优势？产品、技术、服务、低成本等等。

　　第五，联想的互联网战略不成功，没有及时有效开辟新的战略增长点。

　　这也是一个点上的问题，而不是面上的问题。通过互联网销售电脑，诸如戴尔，但这取决于整个公司的战略，而不仅仅是互联网营销这么简单的事情。任何优势的形成是与企业的资源状况和核心优势相关的，不是孤立的。沃尔玛的天天平价为什么能够做到？那是因为有沃尔玛的全球信息系统和运营系统在支撑，绝不仅仅是一个概念和口号！跟戴尔去比直销你能行吗？

　　柳传志为什么不能成为乔布斯？

　　柳传志不可能成为乔布斯！如果仅仅是想从战略上使联想摆脱危机很难实现。现今，联想的危机并不是由企业层的战略造成的。在多元化和企业兼并上，联想至少做到了一定程度的成功，使联想的品牌进入到了欧美市场，但在业务层面上，联想是失败者。仅从thinkpad品牌而言，联想将这样一个高端品牌不断做低，大部分thinkpad用户都极不满意，不断流失。反观苹果，乔布斯将苹果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了经典和奢侈品，无数人为拥有一个这样的产品，使用这样的产品而自豪。

　　所以，柳传志想从企业战略上扭转被动局面将收效甚微。但苹果的乔布斯无疑是值得尊敬和学习的，而且苹果的在业务层面上非常值得联想借鉴，只是联想要在“战略思维上”进行调整。

　　我们来看看国内的IT领军企业是怎么做的？华为，从来是以技术和解决方案作为企业的核心竞争力的，在全球的创新技术专利保有量和申请数量连续几年居于全球前列，作为保持核心优势的支撑，华为一直在在做两样事情：其一是流程的再造；其二是集群产品的开发、管理。

　　这样看起来，联想除了关注整个企业层面的战略之外，业务层面的“战略”或许更值得柳传志重视。

　　柳传志为什么不能成为乔布斯？柳传志精于的是战略和管理，而乔布斯擅长的是技术和创新，这就是关键，从这个层面看，柳传志永远不可能成为乔布斯。但联想在业务层面上还是可以向苹果学习的。