柳传志认为，他的再次出山是出于对联想的责任，他复出的任务主要让新CEO杨元庆和新总裁兼首席运营官罗利·瑞德能全身心地投入到业务层面的工作，更好地去执行联想的国际化战略，同时更多担当董事会的协调工作；另外，他还表示就目前的经济环境不景气，在三年内有望得到恢复。

　　这个思路当然是没有错，但这个思路是建立在调整战略的基础上的，也就是说，柳传志还是认为联想在战略上存在较大的问题。这也许是联想的一个陷阱――战略陷阱。

　　我们不妨来猜想一下联想在柳传志的领导下会怎么做？

　　猜想一：围绕“战略”进行改造。

　　联想全球业绩的下滑，到现在已不仅仅是战略所造成的了。战略一定是有竞争对手参照的，联想的竞争对手的市场份额是摆在联想面前最现实的问题。

　　联想在柳传志的领导下继续围绕企业战略：做评估、定战略、搞兼并、多元化等，这样，联想继续着“昨天的故事”。国家、企业、股东、员工继续着煎熬，最终，关键的业务层面上因为战略指导的偏离而进展不利或者收效甚微。
　　
　　猜想二：围绕“业务层面”进行强化。

　　第一，成本领先。致力于将成本降到低于其他竞争对手的水平来赢得竞争优势。诸如：沃尔玛、戴尔、现代汽车、格兰仕等都是典型的成功案例。成本领先的来源是规模差异和规模经济，但也有规模不经济的时候，有时，技术优势也可以形成成本领先。

　　第二，进行产品差异化和创新。提升客户对企业的产品或服务价值的认知，获得竞争优势。这种差异化，可以是产品或服务，也可以是某种营销模式或方式。

　　第三，市场聚焦。聚焦新兴市场和消费业务，将规模转变成低成本，成为联想新的增长点。欧美市场要继续运用和沿用IBM的优势，联想品牌要通过技术和服务要体现优势，而不是减价，诸如把thinkpad做成一个低档产品。新兴市场塑造联想专业的优势，同时要推出有较强技术和创新的适合当地普通消费者的产品，以扩大个人消费市场。

　　笔者认为，联想要形成自己的核心优势，关键技术或创新的形成显得尤为关键。这也是联想这样的IT公司要成为“一个伟大公司”要具备的首要条件。
　　
　　希望联想尽快走出困境，重塑雄风。