这么说并不夸张，史蒂芬·E.黑曼博士（《成功的大客户管理》作者之一，也是米勒·黑曼公司董事会主席）是世界级营销专家，他撰写的《新战略营销》被世界营销届誉为“十大必读营销专著”之一，被全球数千家跨国企业列为营销培训指定教程。在这本书中，黑曼博士摒弃了传统的控制策略，转而强调营销的“流程”概念。同时，该书提出了“销售就是合资”的理念，并引入了十几年来影响极为深远的一个概念：双赢。这种双赢概念的影响很快就显现出来，它使这个缔造了“战略营销”思想的、默默无名的小公司：米勒·黑曼公司，一跃成为一个在营销开发领域的全球领袖。这家公司的客户包括许多在国际上赫赫有名的企业和组织，其中几乎包括所有名列《财富》500家的大型企业和企业集团。
如今，黑曼博士又出论著：《成功的大客户管理》。全书继承了作者一贯务实、求真的态度，希望通过详细的案例解读、图表说明，揭示大客户管理的一些基本规律。为了让读者能够迅速了解并把握该书的真谛，现提炼出几个关键词，供读者参考。
一、外部资产
传统意义上，资产的定义非常狭窄，资产仅仅是公司控制下的有形财产。一些想象力丰富的经理人认为有些无形的事物也可以看作资产，比如员工间的友好氛围、公司的市场声望。但LAMP认为，大客户也应该被定义为资产，是外部资产，进而提出一个革命性的观点——如果他们是资产，那么他们就必须像其他资产一样得到管理。
一些传统企业习惯于把大客户当成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的大客户不敢提出批评。东阿阿胶公司在这方面曾经吃过苦头，片面僵化地理解“大客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与大客户（大经销商）是承担相应利益、责任和义务的利益共同体。于是他们进行了改革，把大客户纳到自己的管理体系中，效果很好。该企业认为，把大客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略，发挥出一加一大于二的作用。
当然，把大客户变为利益共同体只是一方面，也不仅仅是为了降低交易成本，LAMP认为，大客户应该被看作最重要的公司资产，被有效地实施管理。它不仅能达到“经商不言商”的境界，确保今日收入的延续，更能确保这些关键资产在未来的稳定发展。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
值得注意的是，LAMP理解的客户不仅仅是传统意义上的“对企业具有战略意义的”大客户，它还包括两类：一是某小群客户（通常在20%左右）。他们提供了除50%外的其余25%公司收入；二是某组前景可观的小客户。他们有望在眼下或是未来成为20%客户群的一部分——或者更有甚者成为5%“核心”的组成部分。在作出客户取舍前，我们有必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培育，力争把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。
LAMP建议，不要“只盯着池塘里最大的鱼”，应该集中所有的资源投资上述三类客户，即大客户。
二、动态
为什么有那么多的“客户计划”效率低下，甚至被证明是无用功？仔细阅读一下，计划书普遍存在这样一个问题，对客户状况往昔的回顾甚过对未来的预测，计划书充斥着“即时过期的”信息，试图靠这样的过期信息来对大客户进行控制，LAMP把它形象地比喻为“试图通过汽车的后视镜找到自己将要去的地方”。
