二、依据人力资源部的考核。我们规定：考核副总经理级的，必须对其下属所有部门经理进行访谈，每年都搞，每个部门经理都有发言权；考核部门经理，就必须访谈他的下属每个员工。考核时，一对一，不准第二人在场，你敞开来说。三、设立内部审计部，有自己的举报渠道，信息渠道。把这三条线重合在一起，公正用人估计就不会出大错了。我们要杜绝的就是简单地听取某个领导的一句话来用人。用好一个人，就鼓励一大片；用错一个人，就打击了一群人。
要对得起跟随我的团队
说来说去，人生活在物质的社会里，最关键、最基础的东西，还是要提供良好的物质待遇。在万达，这不仅是精神满足和物质享受，其实是一种保障。
第一，提供超一流的高收入。我们集团现在有5个行业，每一个行业都对应它在全国的工资水平来形成竞争力优势。因此，万达员工的收入还是非常高的，可以说不是中国级的，而是基本达到世界500强的收入水平。
第二，提供人性化的关怀。我们六年前就实现带薪休假，每人每年最少6天，多至20天。还在昂贵的中心区写字楼里建有健身中心，让员工免费去健身、运动。集团要求各公司每年不少于组织5次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩一玩，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。
第三，集团提供“终身保障制度”。几年前我说过一句话：如果万达员工，不论高管或普通员工，退休后要靠退休金来保障终身和养老的话，那就是我们公司或者我做得失败。要终身有保障，就是要公司好好发展，有坚实的物质基础。我们为什么从住宅地产转型商业地产，做商业中心、五星级酒店？就是要有长期稳定的现金流，使企业能够长寿百年。如果没有长期稳定的现金流，十年后企业都找不到了，谈何终身保障！
我的想法核心就是：要对得起跟随我的团队。
我们已经发文：部门经理以下的员工，退休时按退休前5年的工资总额一次性给付现金。比如你退休前一年收入20万，那你一次性就拿走100万；我们还有不到400名高管，我就把我自己的股权稀释，无偿赠送给他们。股权值多少钱？开始大家很高兴，可过了一段时间发现，你公司没有上市，股权的价值不确定，这个政策也就缺乏推动性，所以我现在在积极推动万达的商业地产公司尽快上市。上市的目的：1.给我们企业建立良好的外部监督机制，我们的内部管控机制是很好的，但还不够，还要建立外部监督机制，这样在我退休或有了什么问题后，企业不会倒。2.最重要的目的，是使员工的股份具有流动性，什么时候想变现或者急需用钱，他可以立刻套现，而不是名义上的东西。
让这个公司很阳光
关爱员工，还要讲文化。企业要有一种良好的追求，有一个好的精神状态，使员工看见这个公司很阳光，很健康。对于优秀的企业文化，万达也有一个工程：
每年推荐读一本书，由总裁会推荐后买了发给员工，这个我们坚持好多年了。读书后，一是要求员工写一篇过500字的笔记，就这么点，这你怎么也要翻一翻吧；二是每个公司自己组织一次演讲。全国70多家公司，演讲后选出第一名，到集团演讲，再评出一二三等奖，出版演讲集，放上他的照片，就作为一种鼓励。三是每年出一本故事集，就记载公司的好人好事，对员工也是一种激励。
