面临中国信息行业进入多元化的细分市场阶段，IBM原有的一切以技术领导力为基础的集中式的决策模式已经被打破。历史上，在涉足最新的技术领域时，IBM开始总是追随者并扮演着追逐者的角色，然后再依靠实力最终成为该领域的领先者；现在则是超前进入每个前瞻性的领域并获得领先。“如果原有的规则未被打破，也就不会见到大象真正会跳舞，更不会有IBM在服务和软件业务上加速的节拍。”
周炜琨自认在IBM的生活并不刻板，这40年里，他历经四朝——小沃森、约翰·奥贝尔、郭士纳、彭明盛；三次大的转型和一次大的放弃——卖掉一手带入中国的PC部门，他需要不断地调整，以适应不同的老板、不同的时期。
IBM历史上最大的一次放弃，周炜琨全程参与。周炜琨刚到IBM中国上任就做出了一项关键性的决定。他主张IBM在中国大力发展PC业务，同时把PC生产也转移至中国。就这样IBM成了第一家把主要产品的制造放到中国的跨国公司。这在当时大大推动了IBM中国的业务增长。随着IBM业务转型，PC业务逐渐成为IBM这头大象快跑的绊脚石，最终，IBM决定甩掉包袱，出售PC业务。在IBM准备为其PC业务寻找买主时，作为大中华地区领导人，周炜琨力谏：如果IBM要选择亚洲买主，那就选择中国公司。可以说，IBM最终在2004年12月将全球PC业务出售给联想的决策，周炜琨起到了举足轻重的作用。
“八十年代末九十年代中，PC规模在中国还很小很小，IBM与长城在PC领域合作，致力PC生产，1997年成功取得市场份额的第一，1998、1999年第一名的交椅被联想取得；现在，IBM通过与联想的合作，我们所参与合作的公司，是现在PC的第一名。”周炜琨笑着说:“与联想合作的成功是PC生涯中最重要的一件事。”而在卖掉PC业务时，这位当年一手把PC业务在中国做大的人，常流露出不舍；“我对IBMPC很有感情。”
周炜琨带给IBM中国的巨变不仅仅在于做大PC并卖掉它，他在中国的13年间，IBM由最初只有30几个人的销售队伍成长为IBM全球创新的枢纽，从1995年开始相继成立研究中心、开发中心、SOA解决方案中心、IBM系统中心，IBM也越来越重视中国本土的研发力量。IBM中国研究中心已经成为美国之外最大的两个研究中心之一，它和全球8个研究中心同步，研究的技术不再是简单的中文化，很多都是前瞻性的技术。
从1995年至今，IBM在中国大陆的业务由原来单纯的销售和服务迅速发展成为包括销售、服务、制造、研究、开发的全方位业务，而IBM在德国和日本完成这一过程，均花费了几十年。正是周炜琨以不变应万变地带领IBM大中华区创造了这一奇迹。
