起初我们认为以古老而神秘的香格里拉作为品牌灵魂会具有一定代表性，但是经过论证后我们发现，老百姓虽然普遍知道“香格里拉”这个名字，但对其的认识并不深入，有的甚至仅仅知道香格里拉是一家大型宾馆。如此看来，以香格里拉为品牌灵魂不仅没有市场认知的普遍性，同时还有可能被其它同类品牌借势。再则香格里拉对于中国文化并不具备十分的代表性，因此可以基本否决掉用香格里拉作为品牌内涵的想法。
现代消费者生活节奏越来越快，属于自己的物质和精神空间也越来越小，被生活束缚几乎已经成了大家的共性。然而拥有自由的空间却是每一个人共同的向往。作为餐店来说给予消费者的不仅仅是物质的满足，还应该包含精神的享受，如果在理念方面我们还在强调“外形”表现的话，无疑又是在走定向思维的老路子，消费者仍然得不到自由想象的空间。因此我大胆的认为，在理念的提出上不必要去过多的描述云南、原始等餐店特征，因为过多的描述只能让消费者产生“这是一家云南风味餐厅”的惯性思维，而不会如我们预期的那样想象“这是一家全国连锁的特色餐厅”以及“十分具有中国特征的精神象征”。苦竹鸡在名称上有个“苦”字十分抢眼，这个字恰恰也是中国重要的精神遗产之一，记得小时侯家里的祖辈总在告戒我们“吃得苦中苦，方为人上人”，后来我们又以同样的口吻告戒我们的晚辈。可见一个“苦”字的份量。然而在开放的今天，西方的一些拜金主义、享乐主义思想逐渐侵入我国，使中国包括“苦”文化在内的许多精神遗产显得有些萧条……我想，是否能够通过餐厅的文化来表达出我们对这些宝贵精神遗产的怀念与重视？通过与窦总及时沟通，我们初步定下将“苦”作为品牌内涵的核心。通过“同甘共苦”一句成语来表现。最终标语定为“同甘共苦•苦竹鸡•中国基”。
如此一来“形”和“意”都已经基本定下，紧接着就该是后期的表现与执行了。第三步，制度与流程规划、CI导入。
制度与流程规划方面主要制定了三大类，其一是员工制度，其二是中层管理办法，其三是总经理守则。在企业结构方面采取倒金字塔结构，即最上层为顾客，其次为员工，再其次为管理人员，总经理设在最底层。金字塔的下一层直接为上一层负责，上一层直接监督下一层。无特殊情况不跃级管理。在人员培训方面除了定期专家培训以及业务培训外，组织员工自我培训，培训内容自己定，可以是业务方面，也可以是文艺、体育等各方各面的。每期由所有员工自告奋勇“抢培”，抢得培训权顺序越靠前所得到的奖励也会越高，如第一名可获得1000元奖金，第二名获得900元等，依此类推。此外培训完毕后还进行不计名打分，每位员工都有打分权，算分为去掉最高和最低分取平均值。待一轮培训完毕后，最高分获得者可获得国内自选景点公费旅游权。此外，制度中还设置了不定期的员工赛事、节日等各种可促进企业文化的活动。
与制度、流程规划同步进行的还有CI导入工作。CI是近年在国内流行起来的营销和管理工具，实践证明它对于品牌的发展与成长是十分具有积极作用的，尤其对于一个定位全国的连锁企业来说，CI就显得更为必要了。该工作是一项永久性而且非常艰巨的任务。由于前期已经把“形意”敲定了，此时的CI导入已经成为一项表现和执行的过程。理念识别方面主要以“同甘共苦•苦竹鸡•中国基”为核心进行沿展，延展的面包括顾客的精神体验方面、员工的吃苦耐劳方面、企业发展的“苦作舟”方面以及品牌的社会公益性方面等等。在理念延展方面力争从每一个企业细胞中透露出“苦”的精神，透露出品牌对于中国“苦”文化的继承和发扬。
