这样的例子还有很多：和重要客户签约，如果使用“万宝龙钢笔”，再告诉对方，香港回归的协议、中东停战的协议、德国停战的协议，都采用这个品牌。那么，每只万宝龙钢笔才卖几千到几十万元，是否很便宜？宴请上级领导，如果拿出五粮液，领导即使不喝白酒，也会很高兴。800元买个“个人品牌形象的安全”，是不是很划算？同样的酒水，宴会上喝5000元的拉菲，客户感到了压力，100万的单就非签不可，如果只喝300元的“本地土特产名酒”，客户觉得不过是普通的接待，礼尚往来而已，这单，就可签可不签了。
我的客户之一“北京汉今”，是一家“高价营销”的专业化公司。得意之作之一，就是选择部分茶叶，捆绑特定的书法、字画、围棋，于是这个组合就被赋予“从此不问业务、只喝茶下棋颐养天年”的含义，特别适合于“欢送退居二线的领导”、“交权的富一代掌门人”。每斤茶叶，最高达到50万元。
整合市场资源
科学技术不是第一生产力，对市场资源的整合能力，才是第一生产力。德国人掌握了啤酒的核心技术，不妨碍美国的啤酒工业远远超过德国；德国人垄断了太阳能的所有核心技术，不妨碍中国企业购买德国技术、再把德国企业赶出非洲、东南亚：深圳的“山寨手机”，最高峰时年销售15亿部，横扫东南亚、中东、非洲，技术都是向欧美企业购买的。
四川许多中小酒厂都有白酒的质量优势、成本优势，这不能阻止洋河蓝色经典远远超越四川酒厂；兰州拉面的技术即使要收专利费，每碗最多价值1元，在每份25元的味千拉面面前，九牛一毛。
经销商，零售销售商、终端服务商最希望企业做的，就是降价、送礼、促销、买赠、进场费，然而在消费者认可之前，它们都是本能地拒绝高出市场价格产品的。
而当品牌特有的利益开始被消费者接受时，经销商、酒楼还是兴奋于价格，客户们往往会提这样的意见：“在某经销商那里，如果降价到五粮液、茅台的价格，愿意打款100万”。总之，当你订出高价格，你就得准备自己做品牌推广，自己培养消费者的“价值感觉”，让消费者心甘情愿为高价买单。
然而经销商只是物流商，零售终端只是“推广平台”：
除了这些之外，还有一点不容忽视，那就是压缩“销售环节”的利润，扩大“营销环节”的空间。
水井坊在广东的成功，就有赖于压缩“销售环节”开支，增加营销环节投入，比如给终端一系列差异化的利益，如智能化公关，培训营销、酒道演示等等。
最近一系列进口葡萄酒的成功，也与“专卖店+团购”的新模式有关。新模式增加了营销，削减了销售。味千拉面价格能比兰州拉面高出5倍，某台湾籍越南人经营的“24牛肉河粉”卖24元、高出普通牛肉河粉5倍左右，也都有赖于“销售与营销”的结构的改变。
有这样一个案例：华东有个白酒厂，政府支持，背后市场庞大，资金实力雄厚。一直做低端酒。老板属于吃苦耐劳型，成功后依然兢兢业业。他所带领的团队，也都很敬业。然而迫于政府的要求、市场的诱惑，几次冲击高端，都失败了。
