“创生21计划”具体采取了两大措施—解构与建构：通过打破原有管理结构和产品结构，消除低效情况，重新恢复增长。

　　第一步是解构。削减管理层，实现向扁平化网络式组织的转型。

　　思路是：2001年4月，首先对日本本部改革，将“公司战略本社”和“业务服务部门”的职能明确分开。前者主要承担全球性业务的战略决策，后者集中承担公司整体的服务职能。

　　结果是：从2001年度开始，总公司废除原有的部、课体制，战略本部的管理层由原来的6个减少到4个。此外，总公司的管理人员由1500人裁至700人。

　　效果是：将业务重复、零散的事业部整合为一个事业部，从而减少资源浪费；将原有9个事业部整合为2个大事业部，促进了人才、物资、信息的顺利交流。

　　第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了组织重构战略决策。

　　思路是：从2002年开始，松下彻底废除单个产品分类的事业部制，从而扩大总公司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。

　　结果是：松下在废除事业部制的同时，将制造工厂分离出来成立生产中心。

　　效果是：促使松下的各个分公司或关联公司，提高自身的开发水平和能力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益，从而为生产中心提供有吸引力的条件。

　　在解构与建构中，松下有两个“破立”：

　　首先，作为对家电流通改革的一个环节，松下将多层次分散的销售渠道重组为一个新的营销体制。根据品牌的不同，重新设置了2个营销本部，即“National”和“Panasonic”，并且分别开始与一部分大型量贩店直接签约进行供货交易。将全国28个地区性销售公司整合为一个，并裁减剩余员工，在3年内将上述机构中与销售有关的人员减少了20%，共裁员约5000人。

　　其次，打破日本企业历来神圣不可侵犯的“人本主义”，正式引进了“地域限定职员”的制度。一方面改革需要，许多工厂会迁移；另一个目的，是使松下各地职工工资待遇与其他竞争者基本拉平，降低成本。

　　这两大“破立”的效果如何？

　　前者，通过一年的初步裁员，2001年度的营销成本有了明显的降低，其中流通部门和市场部门的成本分别降低了约550亿日元、300亿日元。

　　后者，截至2002年11月，松下在工资费用上每年压缩约230亿日元。

　　“创生21计划”最大成效是，2002年4月至2003年3月的联合结算中，营业额与上年度相比增加了5%，达到7兆4017亿日元。也就是说，在松下大刀阔斧改革的一年以后，即转亏为赢。

　　而“创生21计划”的重要使命，是为松下新战略路线图的最终出现奠定基础。