谋取后一轮进攻

　　松下从2008财年开始实施新的三年管理计划，即GP3计划(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。

　　按照这项计划，松下不仅要加强对全球市场的开拓，而且要强化集团内的创新活动，使松下转为一家精益高效的制造导向公司。实际上，这就是松下的战略路线图。

　　定位为“制造导向”的松下，如何谋取市场的成功呢？答案是创新。

　　其实，“制造导向公司”并不完全等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。作为“制造导向公司”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。这与松下幸之助时代有所不同。

　　现在，中村邦夫的继任者大坪文雄正在完成另一重大任务—统一品牌为Panasonic。按照GP3计划，将把重点转移到“金砖四国”，力争使海外业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。

　　但是，由于受美元经济的拖累，当前全球都面临恶劣的经济环境，松下赖以为生的全球消费市场必然受到影响，对松下来说，最大难题是在当前低迷的全球经济局势下，如何继续保持住自己的赢利点。

　　附文：

　　近利急功

　　■文/森佑治（日）

　　到目前为止，家电产业仍然是日本具备世界性优势的产业之一。尽管如此，合纵连横，优胜劣汰的整合浪潮正在席卷着日本的家电业。

　　整合浪潮的外部因素主要是海外（中国、韩国、台湾地区等）家电企业低价格冲击以及苹果、戴尔等全球领先企业出色的研发、设计、服务等对日本家电产业的“制空性”打击。一方面海外低价格家电企业、“制空性”优势企业产品进军日本市场，形成对日本家电业产品在价格和产品方面的双重冲击；另外一方面，日本家电业，尤其是手机、电脑等尖端的信息化家电产品缺乏像苹果公司iPod一样具备竞争力的代表性产品，以至于日本家电业的国际竞争力不断下降。

　　短期内来看，对于日本家电业而言，追求企业的规模扩大化，从而形成垄断性成本竞争优势，虽然带有浓重的“急功近利”色彩，但却是提升企业经营业绩最快的方式。

　　（森佑治：系美国GoldenGateBridge技术经营学院MBA、纽约大学通讯学博士）

　　附文：

　　河野优：中国超越美国市场将不远

　　“在市场份额问题上，日本总部对中国市场永远不会满足。”松下中国区总裁河野优在接受《经理人》专访时透露，目前中国市场已经成为继美国之后的松下海外第二大市场，占据了海外18%的市场份额。

　　河野优认为，数码和高清将是松下在中国的一个决定胜局的考验：“目前，松下中国各类产品的销售上升都很快，比如数码相机，去年还处于一个困境，但是现在每月都在刷新销售纪录。此外，美国销售公司已经成立47年了，而中国才进入14个年头，从时间而言，中国目前的规模是很不错的。”

　　从企业层面上来看，松下在华最近几年明显加快了体制变局。

　　目前松下电器在华的58家企业中，已经成功实现独资的企业达到60%。其中独资33家，合资25家，而在合资公司中，松下控股50%以上的有24家。

　　对此，河野优解释说：“独资更容易做出有效率的行动，也可以有效控制产品风险。比如一个公司产品出现问题，会对采用这个品牌的其他产品造成连锁反应，如果有统一的公司，就可以进行协调避免风险。从资源管理的角度而言，人员、投入各公司都有共通之处，一体化便于管理。”

　　松下在华大刀阔斧的独资化运动，是来自总部新战略的最终要求。松下的目标很明确：海外业务营收比率由目前的不到一半提高到60%以上。