譬如，采用并购的手段大规模扩张——万科进入长三角，进入渤海湾，都采用的是这种手段。去年3月，万科联姻朝开，大摆环渤海棋局；过去的两年，万科最终完成了位于长三角的南都房产公司并购，这宗耗资40亿的中国房地产界最大的并购案，使万科以最短的时间向杭州乃至整个浙江市场领跑者的地位挺进。到目前为止，万科已经花了近百亿，并购了十几家房地产公司，拿到了700多万平方米的土地储备，为其快速成长奠定了坚实基础。
万科的融资线条，思路也非常清晰。从原来制约它束缚它的大股东深发展，到后来支持它帮助它的大股东华润，现在的问题是，在万科向1000亿挺进的过程中，华润能否有效支撑它的发展？是否需要引进或更换新的股东？这个问题既尖锐又很现实。
未来的万科应该是一个从各个角度整合资源的万科，是一个进一步研究住宅各个细分市场的需求，并研发出相应的产品满足各种人群需求的万科。譬如整合更多的资金资源，更多的土地储备者。外包也是资源整合的一种有效手段，譬如建房外包、财务外包等，这种外包能使其更加聚焦于核心能力。
万科的资源整合能力，在中国房地产界尚无匹敌者。但至关重要的一点是，在这种整合过程中，万科系的人与非万科系的人的合作问题。譬如万科的文化如何跟外部资源的文化兼容——万科有自己强势的文化，但在合作伙伴那里，这种强势文化是否能够输送出去，并被合作方接受和采纳？既便是采用并购的手段，一个团队一个团队地并购，万科是否真有改造被并购方，并用万科的文化来感召对方的能力？在企业界，众多由买卖和合同关系构成的资源整合，最终能否共赢，在很大程度上就取决于文化是否能有效衔接。
向谁对标？
在未来的发展历程中，万科应该博采各家之长，向同行业和跨行业的全球优秀企业取经。万科虽然在学习“美国模式”，但是与PulteHomes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton这样的优秀美国房地产企业相比，万科在精细化、专业化方面还远远不够。在1993年，PulteHomes公司就建立了客户满意度监测系统，系统化地调查每一位购房客户，询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务，并及时对各种数据进行反应，寻找到问题的根源。目前，这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。因此，在同行业，万科应该与PulteHomes公司对标，认真学习这家公司的专业化发展思路，更加深入地分析细分市场的需求，更加专业化地去满足这种需求。
跨行业来说，万科应该向耐克、丰田、本田等优秀企业对标。比如学习耐克如何打造品牌，如何整合产业链等各种资源。学习丰田的精益制造，以及更加关注客户需求，关注自己的产品线，更多地关注客户和市场需求，而非关注自己的产品。真正从“有好产品就有好需求”，转向“发现好需求，再提供好产品”。我们相信，做好了“加减乘除”，万科的千亿目标就只是时间问题了。
附文
“香港模式”和“美国模式”
这是目前国际上具有代表性的两种房地产开发模式：一种是以市场化资本运作为主、注重专业化细分和协作的“美国模式”；另一种是从融资、买地、建造，到卖房、管理都以开发企业为中心的“香港模式”。万科是目前中国惟一一家拷贝“美国模式”进行操作的房地产企业。
