作为中国房地产行业的领跑者，万科企业股份有限公司向来具有行业风向标的作用。万科及其掌门人王石的一举一动，都为人们津津乐道。其中，包括万科已执行多年的减法战略。

　　用几年的时间，使成功跨越百亿的万科营业额上千亿，这是万科的新目标。今年6月底，王石称，万科要做“中国房地产界的耐克”，除了品牌与设计之外全部外包出去。即使在住宅产业的链条内，万科也希望与更专业的公司合作，自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。万科这种转型的意义何在？做个资源整合者，万科可能的问题有哪些？

　　“加法”和“减法”

　　说到万科近年来的发展，人们很容易想到它的减法战略。万科1984年从贸易起家，在其发展的前8年时间，曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市……王石从1992年开始做减法，逐步砍掉了所有与住宅不相干的业务，向专业化的房地产公司转型。区域上，也由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈。万科的减法战略是非常成功的，2001年郁亮出任总经理，万科做减法的效应日益显现，得到了国内企业界的广泛认可。但这些收缩，只是万科减法战略的一个方面。另一个方面，则是从什么类型的地产都做，到逐渐聚焦城郊结合部的中档住宅地产，为白领人群服务。

　　从这个角度讲，万科是房地产“美国模式”的忠实拥趸——专注于房地产的专业化经营，着重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全国范围内取得相应的土地，复制产品的市场定位和品牌策略，产品单一面向极其准确的客户目标。

　　尽管万科近年来取得了快速的发展，但是，如果没有新的手段，万科1000亿的目标是绝不可能实现的！因为任何一个细分市场都有其相应的容量，做到一定规模，企业再有大的突破非常困难。于是，万科开始另一个角度的加法，在专注住宅地产的基础上，进一步进行市场细分，并对这些细分市场进行深度的分析与研究——不仅研究城郊结合部的白领住宅，而且扩大到研究更多消费群体的核心需求，比如老年公寓、高档住宅，以及单身消费群体的住宅需求。很显然，这种加法，并非万科先前减法战略的简单复原。

　　怎样做“乘除”和“除法”？

　　但是，万科要达到1000亿，仅这个层面上的加法也远远不够——它必须做乘法！并购、融资、工业化，这是其未来发展的三大思路。这些手法都有一个重要的支撑，那就是产品的复制性和企业优秀的拷贝能力。也就是说，其住宅产品的影响力能否以乘数效应增加，产品能否在全国各个地方快速、有效、完美地复制，这是未来对万科最大的考验。完美复制的基础则是住宅产品的标准化和产品化，譬如搭积木式的建房。

　　而所谓的做除法，则是万科进一步提炼它的核心竞争力，强化和聚焦它的核心竞争力，把其余无关的业务全部剥离、外包。目前来说，万科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的个人品牌，在中国的地产界具有强大的号召力。万科专注于做个行业整合者，专注于打造品牌，强化核心竞争力，是凸现除法效应，进一步做强做大的根本保证。

　　从这个意义上讲，万科的指导思想是非常正确的。