原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

　　重视你的事业伙伴与供货商，把它们视为你事业的延伸。

　　激励你的外部事业伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。对它们制定具挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

　　[第四类]持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

　　原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）

　　解决问题与改进流程必须追溯源头、表现观察，然后验证所得数据，而不是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西来理论化。

　　根据亲自证实的资料来思考与叙述。

　　即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

　　原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

　　在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

　　“根回”（nemawashi）系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面寻求解决方案，一理作出决定后，便应该快速执行。

　　原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改进以变成个学习型组织。

　　在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

　　设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程去除浪费。

　　制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保证企业的知识库。

　　使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后再制定避免相同错误再发生的对策。

　　把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

　　经常发生的情形是，我们企业使用了丰田生产方式的各种工具，但因为只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果可能是绩效指标在短期跃升，但无法持久。相反，若企业确确实实地实行整套的丰田模式原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，那么才能持久地保持竞争优势。